战略规划模版

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1、机密规划模版介绍目录一、规划方法1、明确宗旨、职责和目标2、SWOT分析3、制定主要策略4、落实推进计划5、组织保障和资源配置二、规划模版 1、事业部规划模版2、职能部门规划模版2我们基本延续去年的方法制定年度规划第一步：明确部 门宗旨、职责和 目标第二步：SWOT分 析第三步：根据规 划纲要和部门目 标，制定主要策 略并分析实施风 险第四步：落实 主要策略的推 进计划和里程 碑第五步：确定 组织与编制保 障、资源需求 和财务预算宗旨职责目标如有必 要可重 复进行SWOT原因策略步骤主要策略推进计 划主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标 寻

2、求主管VP指导，确 定部门宗旨、职责和 年度目标访谈相关 人员，了解客 户需求 预测一年 内市场和资源 变化 结合目标 ，进行SWOT分 析以了解内部 差距 召开部门 现状分析及总 结会，明确差 距召开问题解 决会议，确定主 要策略 针对主要策 略，制定具体举 措和实现步骤 重新审视主 要策略，分析策 略实施存在的风 险将主要策略 的实现步骤落实 到推进计划表上 ，明确相应的里 程碑和负责人根据目标和 策略，设计部门 组织架构和核心 业务流程 明确搭班子 /带队伍的主要措 施 在优化配置 已有资源的基础 上，提出对公司 的资源需求 制定部门财 务预算3XX部2001财年年度规划要点5、竞争力分

3、析6、主要策略4、客户需求分析7、推进计划8、组织保障及资源需 求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本1、宗旨2、职责3、目标 评估市场趋势 竞争对手分析 内部竞争力分析目标客户需求分析针对目标客户的 价值定位1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 4. . 列出关键里程碑 1、X月完成2、X月完成4我们采用以下方法制定年度规划第一步：明确部 门宗旨、职责和 目标第二步：分析供 需关系及竞争环 境和自身优劣势第三步：根据规 划纲要和部门目 标，制定主要策 略并分析实施风

4、 险第四步：落实 主要策略的推 进计划和里程 碑第五步：确定 组织与编制保 障、资源需求 和财务预算宗旨职责目标如有必 要可重 复进行SWOT原因策略步骤主要策略推进计 划主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标 寻求主管VP指导，确 定部门宗旨、职责和 年度目标访谈相关 人员，了解客 户需求 预测一年 内市场和资源 变化 结合目标 ，进行SWOT分 析以了解内部 差距 召开部门 现状分析及总 结会，明确差 距召开问题解 决会议，确定主 要策略 针对主要策 略，制定具体举 措和实现步骤 重新审视主 要策略，分析策 略实施存在的风 险将主要策略

5、的实现步骤落实 到推进计划表上 ，明确相应的里 程碑和负责人根据目标和 策略，设计部门 组织架构和核心 业务流程 明确搭班子 /带队伍的主要措 施 在优化配置 已有资源的基础 上，提出对公司 的资源需求 制定部门财 务预算5第一步：初定宗旨、职责宗旨 “部门为什 么存在”职责 “部门通过哪 些方面的活动 实现自身存在 的价值”用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在 对于公司的核心价值 部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的， 以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱 动力 内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞 争地域范围等）概括部门为实现价值所履行的主要活动 一般表述为Do

6、 Something 应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有 职责冲突的部门)的职责界限6和目标（以事业部为例）财务目标市场目标关键能力目标销售收入 毛利毛利率： 贡献利润贡献利润率： 销量 市场份额 市场排名关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点） 提出关键能力的年度目标客户满意度目标直接客户满意度合作伙伴满意度内部合作满意度各部门应根据公司2001 财年的规划纲要、工作 指导思想确定部门的宗 旨、职责和目标7我们采用以下方法制定年度规划第一步：明确部 门宗旨、职责和 目标第二步：SWOT分 析第三步：根据规 划纲要和部门目 标，制定主要

7、策 略并分析实施风 险第四步：落实 主要策略的推 进计划和里程 碑第五步：确定 组织与编制保 障、资源需求 和财务预算宗旨职责目标如有必 要可重 复进行SWOT原因策略步骤主要策略推进计 划主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标 寻求主管VP指导，确 定部门宗旨、职责和 年度目标访谈相关 人员，了解客 户需求 预测一年 内市场和资源 变化 结合目标 ，进行SWOT分 析以了解内部 差距 召开部门 现状分析及总 结会，明确差 距召开问题解 决会议，确定主 要策略 针对主要策 略，制定具体举 措和实现步骤 重新审视主 要策略，分析策 略实施存在的

8、风 险将主要策略 的实现步骤落实 到推进计划表上 ，明确相应的里 程碑和负责人根据目标和 策略，设计部门 组织架构和核心 业务流程 明确搭班子 /带队伍的主要措 施 在优化配置 已有资源的基础 上，提出对公司 的资源需求 制定部门财 务预算8由于产业环境(供求、技术 、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞 争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于 所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat内 部 分 析不利影响和主要竞争对手相比较已经 具备的竞争优势（见内部优劣势分析）和主要竞争对手相比存在 的竞争劣势（见内部优劣势分析）由于产业环境(供求、技

9、术、 政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争 格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所 有的业者都存在外 部 分 析有利影响Eg:网络的发展促进了客户对 电脑的需求高速增长Eg:机顶盒的功能越来越全，家 用电脑的很多功能被机顶盒取 代第二步：SWOT分析9重点关注三个方面客户需求外部竞争内部优劣势产品功能 购买方式 服务要求 市场规模和增长率 竞争对手优劣势 市场集中度 主要从价值链角度分析 研发 制造 营销 服务 10客户需求分析客户群客户群客户群价值定位价值定位价值定位功能需求购买需求服务需求功能需求购买需求服务需求功能需求购买需求服务需求1、根据业务特点进一步细分客户群2、系统

10、把握细分客户群的需求3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位11举例：针对中小企业的价值定位中小企业以“一站式”服务的方式为中小企业提 供简单且有效的IT方案 高性价比的产品 一站式的解决方案 方便、便宜的服务（不太愿意为服 务付费） 就近、方便的购买渠道12市场规模外部竞争分析主要厂商优势劣势优势来源竞争对手分析竞争趋势综述1.市场规模和发展趋势2.竞争格局变化3.4.13内部优劣势分析（示例）注：首先需明确价值链针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势S1S2W1W2S3S4W3W4S5S6W5W6S7S8W7W8研发生产市场营销 客户支持优势劣势14必要时仍需关注

11、新进入者替代品现有竞争者用户供应者政治环境经济环境社会环境技术环境15最终得出面临的主要挑战挑战对策挑战来自于“劣势”和“威胁 ”，是劣势和威胁对当前业务 的影响挑战不要超过5条，但一定要 抓住对业务最具影响力的弱点建议将挑战按照重要性进行优 先级排序年度规划中所有的战略举措都 将基于对挑战的认识16我们采用以下方法制定年度规划第一步：明确部 门宗旨、职责和 目标第二步：SWOT分 析第三步：根据规 划纲要和部门目 标，制定主要策 略并分析实施风 险第四步：落实 主要策略的推 进计划和里程 碑第五步：确定 组织与编制保 障、资源需求 和财务预算宗旨职责目标如有必 要可重 复进行SWOT原因策略

12、步骤主要策略推进计 划主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标 寻求主管VP指导，确 定部门宗旨、职责和 年度目标访谈相关 人员，了解客 户需求 预测一年 内市场和资源 变化 结合目标 ，进行SWOT分 析以了解内部 差距 召开部门 现状分析及总 结会，明确差 距召开问题解 决会议，确定主 要策略 针对主要策 略，制定具体举 措和实现步骤 重新审视主 要策略，分析策 略实施存在的风 险将主要策略 的实现步骤落实 到推进计划表上 ，明确相应的里 程碑和负责人根据目标和 策略，设计部门 组织架构和核心 业务流程 明确搭班子 /带队伍的主要措 施 在

13、优化配置 已有资源的基础 上，提出对公司 的资源需求 制定部门财 务预算17第三步：根据公司年度规划纲要、工作指导思想 和部门年度目标，制定主要策略1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3)2. (根据 )3.注： （1）此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略 ； （2）策略不在多，最多不超过5条；但一定要把握重点， 保证年度目标的实现； （3）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释； （4）本页主要策略应和前面的分析相对应，即“发扬优势 ，弥补短板，抓住机会，减少风险” 策略内容策略依据18第三步：并逐一说明原因举措（如何实现）具体步骤解释为什么要采 取这一策略，即 对上页的策

14、略依 据（如根据S1、 W1、O2等）作 详细分析原因应该是 SWOT分析中的 结论，可以是其 中某一点，也可 以是几点的综合解释通过什么样 的方式或手段来 实现这一战略举 措列出实现这一战 略举措的里程碑 及实现的时间19最后分析策略实施的主要风险近期远期10风险发生的概率风险的紧迫程度风险一风险四风险三风险二说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响 非常小。中期1 0741风险的影 响程度20及提出应对风险的主要措施风险来源主要风险降低风险的举措指明风险产生的 主体，如用户接 受程度、渠道支 持度、竞争者、

15、 L公司的战略实 施能力、成本结 构等不需要罗列所有 的风险，列出来 的风险一定是最 主要的。提出明确的、可操作的应 对措施。21我们采用以下方法制定年度规划第一步：明确部 门宗旨、职责和 目标第二步：SWOT分 析第三步：根据规 划纲要和部门目 标，制定主要策 略并分析实施风 险第四步：落实 主要策略的推 进计划和里程 碑第五步：确定 组织与编制保 障、资源需求 和财务预算宗旨职责目标如有 必要 可重 复进 行SWOT原因策略步骤主要策略推进计 划主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标 寻求主管VP指导，确 定部门宗旨、职责和 年度目标访谈相关 人员，了解客 户需求 预测一年 内市场和资源 变化 结合目标 ，进行SWOT分 析以了解内部 差距 召开部门 现状分析及总 结会，明确差 距召开问题解 决会议，确定主 要策略 针对主要策 略，制定具体举 措和实现步骤 重新审视主 要策略，分析策 略实施存在的风 险将主要策略 的实现步骤落实 到推进计划表上 ，明确相应的里 程碑和负责人根据目标和 策略，设计部门 组织架构和核心 业务流程 明确搭班子 /带队伍的主要措 施 在优化配置 已有资源的基础 上，提出对公司 的资源需求 制定