房地产企业管理复习资料

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1、组织组织为了协调及控制成员的活动，以实现 组织目标而创设的结构体系。古典的组织 理论是静态的，它主要研究组织结构本身 的设计。现代的组织理论是动态的，它全 面包括了组织结构本身的设计及结构运行 体系（包括制度）设计 两个方面。 组织结构设计组织结构设计是指为了有效地实现组织目 的而形成工作分工与协作关系的策划和安 排过程，即用以帮助达到组织目的的有关 角色、职务、责任、流程、信息沟通、利 益等的正式安排。 组织结构设计目的组织结构设计目的在于围绕着企业的核心 业务，帮助其建立起强有力的组织管理体 系，而不只是如人们所通常想像的那样描 绘出一张正式的企业组织结构图，或根据 企业的售货员配备及职级

2、管理需要增减若 干个职级部门那么简单。 组织结构设计任务：组织结构设计任务：基于对企业的基本目 标及宗旨的分析与确立，明确企业的基本 战略与核心能力；对公司的组织结构进行 设计，明确各部门的使命及职责、岗位设 置及人员编制，建立起明晰的权力体系； 梳理公司基本业务流程，建立公司的内部 协调及控制体系，明确组织决策与冲突解 决的规则或制度，建立各部门、各核心责 任人的考核与激励机制。 组织结构设计任务：组织结构设计任务：广义上，组织结构设 计包括以下三项工作：为企业设计出一个 正式的组织结构；组织管理与决策过程需 要有正式的和非正式的信息交流渠道作为 基础；为企业建立组织文化与组织管理规 则。

3、简化正式组织结构；降低组织管理成本增 强组织结构应付外部环境变化的灵活性落 脚点在组织管理的高效率 组织结构设计的原则组织结构设计的原则 1.任务目标原则。2 精简效能原则。3 专业分工与协作原则。 4指挥统一原则 5有效管理幅度原则 6 责、权、力相结合原则。7 集权与分权 相结合原则 8稳定性与适应性相结合的 原则 9 执行和监督分设的原则 。 职能型组织结构是最普遍应用的职能型组织结构是最普遍应用的：层次性： 高层、中层、低层 ；按照研究、生产、营 销、财务等不同职能，成立不同的职能部门组织结构设计重要性组织结构设计重要性 组织结构设计这项任 务是系统而复杂的 一个企业能够优秀和长 寿的

4、决定性因素，不在于该企业的人有多 出色，最重要是该企业的组织结构让平凡 的员工做出不平凡的努力，从而创造出宏 伟的业绩；否则，就会让优秀的员工只能 有平凡的表现和结果。静态的组织结构是 可能被模仿或购买的，但动态的组织内部 运行机制，组织构成要素之间所存在的复 杂而模糊的互补关系、组织战略目标的能 力以及执行的程度，使企业具有了一些特 殊的、难以完全模仿的能力，成为组织竞 争优势的来源。 组织结构设计的程序组织结构设计的程序 1设计原则的确定 2 职能分析和设计 3 结构框架的设计。4 联系 方式的设计 5管理规范的设计 6 人员配备 和训练 7 运行制度的设计 8 反馈和修正。 房地产企业的

5、特点房地产企业的特点资金密集、管理密集、 产品生产周期长、项目运作处于很重要的 地位 职能型组织结构的优势职能型组织结构的优势：在使用人员的时 候灵活性较大；由于专业人员属于同一部 门，有利于知识与经验的交淡；专业人员 可以从本职能部门中获得一条顺畅的晋升 途径；有利于项目技术连续性的保持 职能型组织结构的劣势：职能型组织结构的劣势：职能部门所导致 的工作方式，往往是面对于本部门的；在 这种组织结构之下，活动及其所关心的焦 点不是客户；注重于本职能部门利益直接 相关的问题；这种项目组织结构导致责任 的不明确 ；多头管理，协调比较困难 项目型组织结构的优势：项目型组织结构的优势：从结构上看，项

6、目型组织简单灵活、便于操作，在对成本、 进度和质量等方面进行控制的时候，也比 较灵活；项目内部有较大的自主权；尽管 项目经理必须向公司的高层管理报告，但 他对项目的负责是全权的；沟通途径十分 简洁；项目经理可不通过各职能部门直接 同公司高层沟通；当一系列类似项目同时 存在的时候，项目型组织可以把那些在某 些技术领域具有超凡才华的专家保留下来， 作为固定的成员；企业定位于某一类型产品时，从业人员经验不断积累项目型组织结构的劣势；项目型组织结构的劣势；可能会导致人员、 设施、技术和设备等各方面资源的重复配 置 ；每个项目都有一套自己的独立的班子 ；容易导致公司规章制度执行的不一致； 各项目相对独立

7、封闭；项目与外界沟通不 畅，从而容易导致不良的矛盾和恶性竞争； 项目成员与公司其他职能部门之间沟通不 畅 项目型组织结构的劣势；项目型组织结构的劣势；项目中的人员在 某些专业领域具有较深的造诣，但在与项 目无关的其他一些领域则可能会落后；会 导致部分人员的短时间闲置；各项目储备 相关专业技术人员及设备等关键资源；对 项目成员而言，事业上缺乏一种连续性以 及充分的保障 ；一旦项目结束，项目成员 也就失去“ 家” ，未来的发展有不确定性 房地产企业的矩阵型组织结构特点房地产企业的矩阵型组织结构特点：在一 般情况下，公司要完成一个，需要多个职 能部门专家来进行合作，同时也希望这些 专家能够为各个项目

8、所共享；一个公司必 须要有一个机构或组织来对整个项目的集 成负责，从而使市场研发、工程管理、营 销服务等过程能够密切地联系起来，并且 与客户建立并保持良好的接触。这就要求 项目经理可以随时从相应的职能部门抽调 所需的资源。 房地产企业的矩阵型组织结构优势房地产企业的矩阵型组织结构优势；工作 的焦点聚集在项目上；项目经理专门负责 整修项目管理，保证时间和经费管理；多 部门的价值规律各项目共享，减少各项目 各自为政时人员过剩；矩阵型组织在项目 型组织和职能型组织这两种极端的情况之 间所具有的选择范围较广；当一个公司内 部有多个项目同时进行的时候，能够均衡 利用资源，从而使各个项目的费用、进度 以及

9、质量要求的实现都得到保证 房地产企业的矩阵型组织结构优势房地产企业的矩阵型组织结构优势在人员 和进度上，公司可以统筹安排；有利于提 高项目对公司各种规章的执行力；具体人 员来自于各职能部门，对各部门政策规章十分熟悉，理解准确，减少分歧；对公司 组织内部的要求能够作出快速的反应；项 目组成员杜绝了后顾之忧房地产企业的矩阵型组织结构劣势；房地产企业的矩阵型组织结构劣势；在矩 阵型组织中，命令单一性的原则被违反了； 在执行过程中，项目经理不易把项目和职 能部门的责任及权力完全分清 ；项目经理 要与各职能部门协调，谈判；由于负责者 并不明确，会使项目的部分工作受到影响； 在费用、进度、质量等各方面，多

10、个项目 过于均衡 产品事业部的优点产品事业部的优点有利于采用专业化设备， 并能使个人的技术和专业化知识得到最大 限度的发挥；每一个产品部都是一个利润 中心，部门经理承担利润责任，这有利于 总经理评价各部门的政绩；在同一产品部 门内有关的职能活动协调比较容易，比完 全采用职能部门管理来得更有弹性；容易 适应企业的扩展与业务多元化要求。 产品事业部的缺点产品事业部的缺点需要更多的具有全面管 理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高 层管理人员有时会难以控制；对总部的各 职能部门，例如人事、财务等，产品分部 往往不会善加利用，以至总部一些服务不 能获得充分的利用。

11、区域事业部的优点区域事业部的优点责任到区域，每一个区 域都是一个利润中心，每一区域部门的主 管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区 域，每一个区域有其特殊的市场需求与问 题，总部放手让区域人员处理，会比较妥 善、实际；有利于地区内部协调；区域内 顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一 个区域主管，都要担负一切管理职能的活 动，这对培养通才管理人员大有好处。 区域事业部的缺点是：区域事业部的缺点是：随着地区的增加， 需要更多具有全面管理能力的人员，而这 类人员往往不易得到；每一个区域都是一 个相对独立的单位，加上时间，空间上的 限制； 由于总部与各区域是天各一方，难 以维持集中的经济服务工作。 总体

12、来言事业部的劣势总体来言事业部的劣势;公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部 实行独立核算，各事业部只考虑自身的利 益，影响事业部之间的协作，一些业务联 系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至 连总部的职能机构为事业部提供决策咨询 服务时，也要事业部支付咨询服务费 总的而言事业部型的优势；总的而言事业部型的优势；总公司领导可 以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题； 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理 的积极性，更利于组织专业化生产和实现 企业的内部协作；各事业部之间有比较， 有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发 展；事业部内部的供、产、销之间容易协 调，不像在直线职能制下需要高层

13、管理部 门过问；事业部经理要从事业部整体来考 虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 房地产企业的混合型组织结构划分标准房地产企业的混合型组织结构划分标准以 职能、产品、服务过程、区域、客户、子 公司等多种标准;对于很多大公司来言，往 往对于不同的层次，组织方式也各不相同; 如一个公司在最高层上是按子公司来组织 的，而子公司则是按产品来组织的，至于 产品部门则又是按客户来组织;采用这种混 合型，具有相当大的灵活性；但是，由于 不同的组织方式，利益分配上会存在着冲 突，容易导致资源的浪费，进而引发各种 矛盾。 房地产企业组织结构设计思路房地产企业组织结构设计思路;1.依据房地 产商业模式的不同来构

14、建不同的房地产组 织结构设计;2.项目运营与管理体制构建 项目运营项目运营;是房地产开发的中心探索建立适 应市场的符合开发公司实际的项目运营机 制，推行项目经营来实现企业内部资源的 优化配置和生产要素的最佳组合，达到综 合效益最大化，已经成为开发公司一项中 心工作。 项目运营两种模式项目运营两种模式：项目开发部和项目公 司。对于城建开发公司来说，这两种模式 都可以采取，关键是责权利一定要到位。 项目经理部模式项目经理部模式;主要适用于规划建筑面积 50 万平方米以下的中小型项目。特点：项 目经理负责制+矩阵式管理体制;项目经理 部模式的管理体系的特点主要在于实行项 目经理负责制，以项目管理为中

15、心、职能部室为基础的矩阵式管理体制。 项目的矩阵式管理项目的矩阵式管理，就是项目部与职能部 室相配合，以项目为横线，以公司的专业 职能部室为纵线，所形成的一个纵横结合 的管理体系。项目公司模式项目公司模式; 在开发公司以往的实践中， 项目公司模式有一个重要缺陷就是无法充 分利用总部的资源以及各方面控制难度相 对大等。但是如果体制先进合理，制度完 善，执行有力，通过运营了公司来运营项 目，特别是对于规划建筑面积 50 万平方米 以上（含 50 万平方米）的大型项目来说， 项目公司模式由于更有利于责权利到位， 也不失为一种提高项目运营效益的有效途 径。 母子公司管理体制特点;一般来讲，管理体 制有

16、三种基本模式：即金融控股型、管理 控股型和经营控股型。 金融控股型金融控股型;典型代表是基金型控股公司； 没有明确的产业选择，以追求资本增值为 唯一目标；所投资的子公司之间通常没有 确定的产品、技术、经营上的关联性，投 资的对象多为上市公司，其投资股权流动 性很高，持股通常不具普遍的稳定性。 管理控股型管理控股型;有明确的产业选择，兼有资本 经营和产业经营相结合的经营性质，所追 求的目标是“ 资本增值” 和“ 多元产业发 展” 的双重目标;开发公司主要行使战略决 策、资本经营、子公司监管、资产管理等 职能，但本身不从事生产经营活动。 经营控股型经营控股型;区别于管理型控股公司，经营 型控股公司的特征是它既从事战略管理、 投资决策、资本经营等活动，自身又直接 从事生产经营活动。这是单一公司向多元 化方向发展过程中通常经历的阶段。 子公司管理体系的两条基本主线子公司管理体系的两条基本主线 监控线， 服务线： 开发公司总部的服务角色三类开发公司总部的服务角色三类：咨询与建 议：协调：公共资