《国际市场竞争战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际市场竞争战略（58页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、国际市场竞争战略为什么某个国家是某些行业良好的基地n为什么美国在个人电脑，软件、信用卡和电影 行业有着领先优势？n为什么德国是印刷媒体、化学制品和豪华汽车 行业的乐园？n为什么有如此多领先的制药、巧克力和贸易公 司坐落在瑞士？为n什么领先的家用电器商的基地在日本？迈克尔.波特认为，某个国家特定属性的存在或 是缺失影响了相应行业的发展。一、“国家钻石”模型企业战略、 机构和 竞争对手要素条件需求条件相关及 辅助行业要素条件n要素资源可以分为：人力资源、物资资源、知 识资源、资金资源和基础设施资源。n要素可进一步细分为基本要素和高级要素。 基本要素包括自然资源、劳动力资源等，而高级要 素则包括受过
2、良好教育的职员和现代化的数据通信 基础设施等。 基本要素不会引导公司获得持续的国际竞争优势， 能给公司带来持续竞争优势的是高级要素n在要素条件中具有某些不利因素的国家也可能 间接创造出竞争优势。如劳动力不足可能会迫 使公司发展机械化生产，原材料缺乏激励公司 开发新材料。需求条件n本国需求的组成 公司总是对本国需求更敏感、反应更强烈， 如果本国需求反映出或指明了世界市场需求 时，该国企业也就可以处于市场领先地位。n本国需求发展的规模和模式 广大的本国市场为公司提供形成规模经济和 学习的良机 本国市场的快速发展刺激更快的运用新技术 和建立大型高效设备相关及辅助行业n如果一个国家存在着具有国际竞争力
3、的行业， 那么这些行业可能帮助那些与他们相关或它们 可以直接辅助的行业处于有利的竞争地位。n如瑞士在制药业的成功，来自染料产业的竞争 力，染料的医疗效果的发现促进了医药公司的 发展。企业战略、结构和竞争n特定产业的竞争力，来自能汇集这个国家具有优势的管理实务与组织模式，以及产业的竞争优势来源。n国内的激烈竞争可以刺激竞争优势的持续力和推动力。案例：意大利与德国n在意大利，如照明、家具、皮鞋、毛纺织品以 及包装机械等世界级龙头厂商，其战略重心为 锁定市场、产品的客户导向、快速变化和惊人 的弹性；如此种种，都是为了适应产业的动态 和意大利管理制度的特质。n德国式的管理制度刚好相反，着重于技术或工
4、程导向的产业，如光学、化学、精密工具机等 ，主要是复杂的产品，需要精密的制造、仔细 的开发流程等，因此是一个高度纪律化的管理 架构。二、Five Forces Determining Segment Structural AttractivenessPotential Entrants(Threat of Mobility)Buyers(Buyer power)Substitutes (Threats ofsubstitutes)Suppliers(Supplier power)IndustryCompetitors (Segment rivalry)行业内现有竞争对手研究n行业可以被定义为生
5、产相近且能互相替 代的产品的一组公司。n竞争对手基本情况研究 研究目的：找到主要竞争对手n主要竞争对手研究 研究目的：找出主要竞争对手的竞争实力的 决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略n主要竞争对手的发展动向研究 研究目的：使企业在竞争中争取主动地位潜在入侵者研究n影响行业进入障碍的因素 规模经济 产品差别 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策 预期的竞争者反应替代品的生产商研究n判断哪些产品是替代品n判断哪些替代品可能对本企业经营构成 威胁 容易导致价格改善的替代品 现行盈利率很高的替代品买方的讨价还价能力研究n买方的讨价还价能力影响因素 买方是否大批量购买或集中购买？ 买方这一业务在其
6、购买额中的份额大小？ 产品或服务是否具有价格合理的替代品？ 买方面临的购买转移成本大小？ 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程 中的一项重要投入？ 买方是否采取“后向一体化”的威胁？ 买方行业获利状况。 买方对产品是否具有充分信息供应商的讨价还价能力研究n供应商讨价还价能力的影响因素 要素供应方行业的集中化程度 要素替代品行业的发展状况 本行业是否是供方集团的主要客户 要素是否是存在差别化或转移成本是否低 要素供应者是否有“前向一体化”的威胁三、战略群体n战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 不同战略群体
7、的进入障碍不同。n公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取 同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者 所属的战略群体作出判断。HighHighLowHighLowLowQualityQualityVertical IntegrationVertical IntegrationStrategic Groups in the Major Appliance IndustryGroup ANarrow line Lower mfg. costVery high service High priceGroup D Broad lineMedium mfg. costLow serviceLow pri
8、ceGroup CModerate line Medium mfg. costMedium serviceMedium priceGroup B Full lineLow mfg. costGood serviceMedium price四、竞争对手分析框架反馈 竞争对手未来会做什么？ 我们比竞争对手在哪些方面更有优势？ 它会怎样改变我们与竞争对手的关系？未来目的 我们的目标与竞争对手的 目标相比怎么样？ 未来将把重点放在哪里？ 对待风险的态度怎么样？能力 我们的强项和弱点是什么？ 跟对手相比我们的实力如何？想法 我们意识到未来的波动吗？ 我们受现状的束缚吗？ 竞争对手对他们自己和行业 的设想
9、怎么样？现行战略 我们目前怎么竞争？ 如果竞争结构发生变化， 这个战略站的住脚吗？引例n让我们想象一下典型的家具公司？n展示间陈列着各种商品的样品，这一区可能包 含25套沙发，另一个区域则展示5张餐桌，但 是这些项目只是客户能选择项目的一部分而已 。当然他们不定期会提供几大本贴着不同布料 、木质或不同设计的样品，提供数以千计的产 品让顾客选择。这时业务员通常亦步亦趋地陪 伴顾客逛完所有陈列品，回答问题并协助他们 走出这迷宫般的选择。一旦顾客选择了某项产 品，接着订单就被送往制造厂。如果运气好， 这件家具能在6-8个星期内送到顾客的家中。 这是将顾客和服务予以最大化的价值链，但是 成本相对也很高
10、。宜家家居n瑞典的全球性家具零售商宜家家居的目 标对象是年轻的家具客户，他们在乎的 是价格低廉的时尚家具。让这个营销概 念转变成战略性定位，靠的是打造出一 套能有效运作的活动。n宜家家居反其道而行，为那些愿意节省成本而 牺牲服务的顾客提供服务。它不以业务员一路 尾随顾客的销售方式，而采取明亮、店内展示 的自助式服务；它相信与其依赖制造商，不如 自己设计专有的低成本、组合式、或自行组装 的家具，更能符合该公司的定位。在占地面积 较大的卖场中，宜家家居将空间隔成一般的房 间，陈列所有的产品，因此顾客不需要装潢设 计师的协助，也能想像各式家具摆放在一起之 后的模样。紧临家具展示间的是仓库，所有产 品
11、均已打包放在输送台上，顾客必须自己动手 取下，并设法带回家。必要时，宜家家居还卖 车顶架，方便顾客载货，且下次造访归还时还 能退费。n尽管这种低成本的定位需要顾客“自己动手组装 ”，宜家家居还提供许多竞争者没有的额外服务 ：在店内提供孩童照顾区，是一例；延长营业 时间又是另一例。这些服务都独具匠心地配合 顾客的需要，因为这群顾客正好是年轻、小康 、可能有抚养小孩（但是没有保姆），此外因 为必须赚钱维生，只能在下班时间逛街购物。宜家活动系统图有限的 顾客服务低制造成本模块化的 家具设计顾客自行 挑选顾客 自行组装销售人员 不多顾客自行 搬运注重设计 制造成本现场库存 丰富大部分货品 都有存货全部
12、货源 来自长期 供应商容易搬运 与组装郊区地点 大量停车位可容纳众多 人流的店面规划更多的冲动 性购买一、制定国际市场竞争战略的紧迫性n1.新形势对企业竞争战略的要求 企业外部有了一个复杂多变的市场 外部不断产生对企业形成强大推动力和威胁力的竞 争对手企业竞争战略的制定n只有将竞争战略作为本企业生存发展的“法宝”，才能使企业战略适应市场，保持竞争优势。竞争环境特权地位缺少很激烈的直接竞争领导地位领导者有能力确定价格水平，并影响 基本价格水平的变化程度无序状态价格水平和变化不可预测且变化频繁平稳竞争公司有定价自主权；根据公司的战略 要求，平稳改变价格水平。2.树立竞争战略的营销新观念n战略三角：
13、本企业、顾客、竞争对手n战略竞争优势的标准： 竞争优势必须给顾客带来大的好处 竞争优势必须被顾客感觉到 竞争优势必须能保持一定的时间竞争优势资源 有形资源 无形资源核心 竞争力能 力竞争优势战略竞争 能力发现核心 竞争力有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的价值链分析持久竞争 优势标准外 包有形资源财务资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 组织资源 企业的报告系统 以及它正式的计划、 控制和协调系统实物资源 企业的厂房和设备的位置以及先进程 度 获取原材料的能力 技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和 商业机密无形资源人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源创意、科技能力、
14、创新能力声誉资源客户声誉；品牌；对产品质量、耐 久性和可靠性的理解； 供应商声誉；有效率的、有效的、 支持性的和双赢的关系和交往方式能力n能力是指企业分配资源的效率，这些资 源被有目的地整合在一起，以达到一种 预想的最终状态。n为获得竞争优势，关键在于将能力建立 在发展、积累信息和知识以及企业内部 员工之间交流信息与知识的基础上。企业能力案例配送有效的利用物流管理技术沃尔玛人力资 源激励、授权以及保留雇员微软市场营 销有效的推广品牌产品吉列生产产品和设计质量盖普研究与 开发产品和产品微型化索尼价值链分析企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技技 术术 开开 发发采采 购购支持支持活动
15、活动内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场市场营销营销服务服务基本活动基本活动利润利润3.创造和捍卫竞争优势的八条原则n价格原则n机会原则n集中原则n了解对手原则n感觉原则n坚忍不拔原则n进攻原则n防御原则创造竞争优势的一般战略成本领领先战战 略差别别化战战略市场场聚焦战战略战略基础成本 差别全部 局部市场范围超强竞争n超强竞争的特点是竞争不断升级，其表现形式 为：产品迅速更新换代；产品生命周期和设计 周期变短等。n战略的目标已经从维持优势转变为破坏优势了 。n为了获得持续的竞争优势，公司必须寻找到一 些不能持续的竞争优势！竞争优势的可保持性持续下降静态竞争条件静态竞争条件vv
16、影响企业竞争的变量比较影响企业竞争的变量比较 少；少；vv 各个变量的变化相对比较各个变量的变化相对比较 慢；慢；vv 竞争优势的可保持性比较竞争优势的可保持性比较 高；高；vv 制定战略所关注的是行业制定战略所关注的是行业 选择和定位；选择和定位；动态竞争条件动态竞争条件vv 影响企业竞争的变量大量增影响企业竞争的变量大量增加；加；vv 各个变量的变化明显加快；各个变量的变化明显加快；vv 竞争优势的可保持性降低；竞争优势的可保持性降低；vv 制定竞争战略所关注的重点制定竞争战略所关注的重点是：竞争互动；是：竞争互动；在在增加当前优势的同时，创造新的优势；增加当前优势的同时，创造新的优势； 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的 竞争优势；竞争优势；时间时间 ( (年年) )1010攻击攻击开拓市场开拓市场 遭遇反击遭遇反击从
