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1、企业总体战略策划企业总体战略 经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等企业战略层次划分企业战略的层次各类型战略使用频率统计表战略类型使用频率成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 综合型或其他类型战略54.4% 9.2% 7.5% 28.7%资料来源：美L.L.拜亚斯：战略管理：规划与实施概念 和案例，机械工业出版社1998年版，第132页第一节增长型战略策划增长型战略是企业采
2、取扩大投资 、开发新技术、研制新产品、扩大 生产规模、开拓新市场等措施和手 段的战略。 企业增长战略可以分为三种基本 模式：集中化增长战略（专业化） 、一体化增长战略、多元化增长战 略。增长型战略的特征：1.发展速度 2.战略重点 3.竞争手段 4.利润水平选择原因：1.价值观的主导 2.企业能力增强 3.分散风险的需要 4.政策机遇风险：1.为发展而发展 2.应变能力变弱 3.忽视质量市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有产品新产品现有市场新市场密集增长战略安索夫提出“产品与市场配合”的概 念，从而形成四种类型的企业战略。市场渗透战略 市场渗透战略是由企业现有产品和现有 市场组合
3、成的战略。 影响其渗透（销量扩大）的因素： 产品使用者人数、使用频率、每次使用量 渗透策略： 扩大使用者人数 转变费使用人、发掘潜在顾客、吸引竞 争对手顾客 扩大使用频率和每次使用量 增加使用次数、增加使用量改进产品特性（差异化） 提高产品质量、增加产品的特点、改进 产品的式样 此战略的优点：1、投入少，见效快；2、风险最小；3、市场处于成长期；4、短期利润增长较快 此战略的风险：1、竞争加剧；2、易错过更好的发展机会；3、顾客兴趣改变；4、技术突破。评价： 企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产 品进行小的改进，加大营销力度，从现有市场 上赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润， 但面对激烈竞
4、争时容易导致高风险。 这种战略的创新风险最小，但却有可能成为 风险最大的一种战略模式。 市场发展战略 市场开发战略是由现有产品和相关市 场组合而产生的战略。 实行这种战略有三种途径： 开发新市场(新的地理范围) 国内区域性市场 国际市场 寻找现有产品的潜在用户 计算机集团家庭个人 通过增加新的销售渠道开辟新市场 直销 连锁此战略的优点：1、发现新顾客，开辟新市场；2、投入少，风险小；3、易被消费者接受； 此战略的风险：1、比渗透战略风险大；2、需重新确定营销组合；3、是一个短期战略；4、仍然面临顾客减少或技术落后；评价： 比前一个战略风险大些，关键在于 找到市场消费者，并确定一组营销 组合来更
5、好地满足这些消费者。 产品发展战略对企业现有市场投放仿制的新产 品或利用新技术改造现有产品，以 此扩大市场占有率和增加销售额的 具有发展特征的战略模式。 实现的途径：1）对现有市场投放新产品；2）利用新技术增加产品的种 类；该战略的优点：1）具有一定程度的创新性；2）有助于提高竞争力； 该战略的风险：1）投资较多；2）开发难度增大；3）风险较大；一、专业化战略（集中化 战略）专业化战略是指集中公司所有资 源和能力于自己所擅长的核心业务 ，通过专注于某一点带动公司的成 长。核心业务是指在公司从事的所 有经营领域中占据主导地位的业务 ，核心业务构成了公司的基本骨架 。 一是行业专业化，即公司专注于
6、 某一个行业内经营；二是业务专业 化，即公司专注于行业价值链中某 一环节的业务。 策划思路： 1.战略机会 2.战略手段 3.战略目的 4.战略目标 5.战略阶段专业化战略的弊端： 1.市场容量的降低 2.产品或产业的更替 3.政府政策的调节 4.失去其他机会二、多元化经营战略多元化经营的概念 多元化经营的类型 多元化经营的动因 多元化经营应注意的问题 多元化经营失败的原因1、多元化经营的概念两种不同的观点 多元化经营是指一个企业同时在两个以上 行业开展经营活动。 多元化经营是指企业同时生产或提供两种 以上产品和劳务的一种经营活动。（可能是系列 产品） 多元化经营的定义是指企业同时生产和 提供
7、两种以上基本经济用途不同的产品或 劳务的一种经营模式。 2、多元化经营的类型主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品） 优势产品战略（销售总额在95%70%，综合利用） 技术相关产品战略 市场相关产品战略 市场技术相关产品战略 非相关产品战略 相关多元化（同心多元化 ）非相关多元化3、多元化经营的动因企业采用多元化经营战略的外部因素 宏观环境因素 需求带来的市场机会、新技术带来新兴 产业 行业环境的因素 在集中度高的行业中经营的企业为获得 增长的需要 微观环境因素 企业分散经营风险的需要企业采用多元化经营战略的内部动因 企业要充分利用经营资源； 主导产品销售额增长缓慢，而企业又有 余
8、力； 企业达不到预期的经营目标或者在原有 的经营领域中发展较慢。 4、多元化经营战略应注意 的问题当企业规模较小时，不宜； 市场在不断增长时，不宜； 企业要明确多角化战略的类型； 多角化到什么程度。 要处理好多角化经营与专业化生产的关系。多角化：适应性好，资源利用高；专业化：针对性强，效率高研究表明，不采取多角化也能取得好的经 营业绩。5、多元化经营战略失败的 原因对新进入领域预测有误。（1）误认为有发展潜力；（2）对新行业的竞争估计不足；（3）对宏观环境变化判断有误； 盲目自信。 （1）有经营能力；（2）有充足资源；（买资源，聘人力）Conagra公司发展史表续表续表Conagra公司种 子
9、 供 应农 作 物 杀 虫 剂化 肥 生 产面 粉 加 工营 养 型 饮 料农 业食 品 包 装食 品 制 造 与 加 工销 售 与 服 务冷 冻 食 品燕 麦 加 工膨 化 食 品麦 芽 生 产色 拉 油玉 米 加 工烹 调 油调 味 品乳 鸡天 然 香 料火 鸡 产 品香 精人 造 黄 油食 品 添 加 剂鸡 蛋猪 肉 产 品马 铃 薯 产 品牛 肉 产 品海 产 品布 丁冷 冻 食 品可 可 粉墨 西 哥 风 味 食 品小 菜三 明 治儿 童 食 品法 式 面 包布 丁比 萨 饼无 骨 鸡 柳冰 激 凌正 餐罐 装 食 品美国Conagra公司业务组合图美国Farmland公司业务组合图
10、三、 企业一体化战略企业一体化是将某种或某类产品的生产或交 易的全过程纳入到同一个企业来管理。 一体化的基本形式 横向一体化战略 又称为水平一体化战略 ，这是指与同行业竞争企业之间进行的联合， 目的是为了扩大生产规模、降低产品成本、提 高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场 的能力。 纵向一体化战略 又称为垂直一体化战略 ，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企 业与产品销售商联结在一起的组织形式。 重点介绍纵向一体化：企业确定纵向边界时经常要思考的问题 企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的
11、选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑如何更经 济？纵向一体化的类型（图解）供应商生产企业销售商后向一体化 前向一体化 产品流动方向 1、纵向一体化的类型 后向一体化指生产企业与供应企业之间的联 合，目的是为了确保产品或劳务所需的全 部或部分原材料的供应，加强对所需原材 料的质量控制。 前向一体化指生产企业与用户企业或销售商之 间的联合，目的是为了促进产品销售，增 强市场控制能力。 一体化战略（制造企业为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务产业链上游 产业链下游2、纵
12、向一体化的优点前向一体化有利于企业了解市场信息 和提高产品差异化水平。 纵向一体化可以降低成本。 由于某些职能的集中而降低间接费用 整体协调效率提高 提高生产均衡性 提高整体应变能力 提高物流效率 纵向一体化可以加强生产过程的控制 。 纵向一体化可以加强生产过程的控制 。 避免由于供应中断或销售变动造成生产 大幅度波动 可以削弱来自供应上和用户的讨价压力 提高了行业的进入壁垒 增强对关键零部件设计的控制力3、纵向一体化的缺点不如专业化生产效率高。 机动性差。 需要较多的经营资金。 管理复杂。 容易忽视原有上游企业的技术研 发。 案例：海尔集团的内化市 场化 宏观层面集团内各事 业部之间的“市场
13、化”即从组织上将原来各事业部的 财务、采购、销售业务全部分 离出来，建立对外推进本部、 商流推进本部、物流推进本部 和资金流推进本部。然后将企 业内部分散的各种资源整合为 全集团统一的营销，结算（资 金流、商流），采购（物流） 体系，使企业变得环环相扣， 运行有序.中观层面各事业部内部各职 能部门间的“市场化”即海尔集团通过对所有职能管理 部门的资源进行整合，新成立了许 多“独立经营”的”服务公司”，其主 营业务收入来源于其位职能部门所 提供的“服务报酬”。也就是说，他 们必须像企业外的服务企业一样， 让它到职能部门的认可之后才能取 得相应收入。否则，会被职能部门 索赔。 例如：海尔集团整合后
14、的设备管理公 司通过与被服务公司协商确定服务标准 ，向其提供设备的购置、维护、保养及 备品、备件的准备，并且以合同的形式 明确规定双方协商确定的指标范围，超 指标每运行一分钟索赔的额度和停机时 间，减少一分钟索酬的额度以及服务目 标完成后的付酬标准。每个月设备管理 公司将根据向被服务部门提供的服务的 数量和质量收取报酬，设备管理员，维 修工也根据自己负责区域的服务项目的 数量和质量获取报酬。微观层面职能部门内部员工与员 工之间的“市场化”即将市场机制引入职能部门内部，员 工与上级之间的关系不再是行政服从关 系，而变成平等的交易关系。在两个相 互独立，并且在业务上发生交易关系的 员工甲、乙之间，
15、甲为乙提供了优质的 服务，就应该向乙索取相应的报酬。如 果甲干得不好，下道工序的员工丙就会 向甲索赔。若甲、乙双方既不索酬也不 索赔，第三方就会出面予以制止，即海 尔员工通常称其为“跳闸”。例如：海尔某事业部的发货员李伟向自己 的顶头上司-定单执行处处长陈索赔50元钱， 就是因为在海尔集团职能部门内部“市场链流程 再造”规定：陈首先是李的市场，必须向李及时 提供其所需信息。但陈却向李提供信息不及时 ，造成李定额没有完成，被他的下道工序员工 索赔50元。事发后，李在谈及对这一事件实质 的理解时毫不客气:“以前，我和陈是上下级的关 系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情 的好坏与我无关。可现在不一样了，我为企业 节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈 处长在工作上的关系是“咬合”关系，他必须保 证给我提供及时的信息，否则我就会向他索赔 ，因为现在我要按用户的要求去做，做得好坏 由用户来评价。”4、纵向一体化易犯的错误容易为近期利益左右，缺乏统筹 和长远考虑。 对经营能力过于自信。 5.横向一体化的利弊规模经济与规模不经济案例：让吉林大学破产吧 ！1999年后，中国的高校普遍以 历史上从未有过的速度合并、扩张 ，但同时，也以创纪录的速度滑向 负债。负债总量现在还难以准确估 算，有的人说大体2000亿元，也有 人认为这个数字应该在30
