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1、1目录企业企业管理战略规划体系管理战略规划体系 诊断分析阶段咨询报告诊断分析阶段咨询报告2目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录诊断分析报告（全部）3目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录诊断分析报告（全部）41、项目进度回顾已完成的工作：完成战略明晰的研讨会完成诊断报告初稿完成信息技术应急方案完成员工转变准备调查报告与主要客户沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单下一步的工作：q确认战略明晰报告q确认工作的主要成果q与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单q共同讨论流程设计中的主要障碍q将来
2、流程设计及手册编制5目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结2.1 市场与客户分析2.2 新产品开发管理2.3 市场与销售管理2.4 提供产品与服务2.5 收款及售后服务2.6 财务与成本管理3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录诊断分析报告（全部）62、诊断报告分析的总结财务与成本管理业务流程12345市场与 客户分析新产品 开发管理市场与 销售管理提供产品 与服务收款及 售后服务管理与支持流程6中消研公司制定的标准流程规范把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分）72.1 诊断报告分析的总结(续)q 对于信息需求的沟通和反馈机制不健全。信息使用部门对于自己经营决策所需要的大 量信息没
3、有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求q 现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及 时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作q 信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策，信息提供者缺乏根据信息使用 者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递q 由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，手工作业易 造成信息收集的滞后性q 现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块在不同分公司的层面和在总部 的层面存在不统一市场与客户分析82.2 诊断报告分析的总结(续)q 对市
4、场与顾客的分析不够，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合q 目前在产品开发的过程中，由于项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品 生命周期内成本的规划q 在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综 合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险q 新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目 时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险q 技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面 的问题在小批和批量生产时才被发现新产品开发与管理92.3 诊断报告分析的总结
5、(续)q 重视短期利益，缺乏对整体营销效果的综合考察。目前制定营销战略时，以销量为主 要考核目标，忽略利润率和总成本费用目标q 新拓展的渠道与传统渠道产生冲突，进而影响科龙的分销效率q 缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解科龙的价格调整或返利等政策，科龙 也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市 场良机q 在制定营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品的配合，但未考虑各地库存积压已 久的滞销品的处理，由于缺乏滞销品的详细数据，难以通过总体的计划、统筹，来实 现对滞销品的系统处理（例如，促销、财务拨备)q 在具体营销推广上，分公司由于对品牌特点和各市场产品的
6、品牌组合的把握不足，难 以与总公司配合实现统一的品牌策略。品牌形象分别模糊，引至自我产品竞价q 现时分公司没有明确的岗位负责销售预测，销售预测目前主要由营销本部科负责，而 缺乏一个充分的反馈机制来听取一线销售人员生产、财务、物流等其他各部门的意见市场与销售管理102.4 诊断报告分析的总结(续)q 供应链应链 信息难难以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享 。目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的 下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享q 缺乏建立战战略合作伙伴关系的思想。目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求
7、各种 方法降低成本的概念，主要是透过签订 合约或采购招标来推动供应商降低成本q 采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合q 缺乏科学性的货品分类方法和库存结构规划，也没有制定统统一、详细详细 的仓储仓储 管理准 则则供仓储管理人员遵守q 缺少基本库存管理工具及方法。没有整合的WMS帮助库存管理人员管理整体的原材料 、半制成品和产成品的仓储q 仓库操作的效率很低，从车间到成品仓的同时缺少预先通知制度，一个单据的收、 发货周期很长。以产品流程为例，由车间给 中心仓入库通知开始到产品送到成品仓 ，最后由中心仓仓管员把库存数据输入K3系统提供产品与服务112.5 诊断报告分析的总结(续)q
8、 售后中心没有主动动与顾客建立紧密的顾客服务关系，同时也欠缺顾客信息数据库实 现共享信息平台，无法为产品开发、市场营销 提供顾客信息支持，自然无法提供个 性化的服务q 产品的配件供应未能满足维修需求，通常只能满足60%左右，以致部分产品因为配件 缺货而不能维修，被迫要为顾客换机，同时新产品推出市场后，其配件也不能够及 时到位；另外产品配件的通用性较较低；而中心售后仓也缺乏进进行配件安全库库存量的 维护维护q 网点的维修安装费用的结算时间长 达一个多月以上；另外对于网点的培训及技术支 持不足，无法实现不同网点的有效考核与监控，并建立战略伙伴关系q 售后中心鉴定后的正品及处理机退货全部运回总公司进
9、行统一的质量检验与分类， 导致运输输成本高，效率低q 分公司没有定期及主动动与经销经销 商进进行对帐对帐工作，造成不了解与调查经销 商的结算需 求，导致经销商对于科龙的忠诚度及满意度大大降低，同时没有与经销商建立战略 伙伴关系q 总公司制定的财务制度未能充分向分公司沟通、传传达或给予统一的培训，导致不同 部门在公司财务制度的实施过程中出现不一致的情况，如返利计算收款与售后服务122.6 诊断报告分析的总结(续)q 预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分至 各部门/分公司、产品系列的层面。 因此，财务预算予以欠操作性的反映，得不到业 务部门/分公司的认同。如果超
10、支，业务部门/分公司的观点是预算不合理，而不是费 用控制不力，导致总体超出预算q 对于销售、退货等财务处理缺乏统一的财务制度，导致出现帐实不符q 对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考 虑不足q 分公司费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分公司采购或费用使 用只作审价，审批合同条款等，分公司费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支 情况q 对于服务采购（如与广告公司、公关公司、媒介代理公司的合作）的申请、审批与结 算制定了相关的政策和审批权限，但执行效果不佳，并没有对超预算进行考核，例如 本部对传播费用无法做到有效的事前控制，分公司经理经常会在
11、上报审批的同时就动 用传播资源，或审批未下达时直接让分公司财务与广告公司结算，造成费用超支财务与成本管理13目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题3.1 4P的分散与整合3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”3.3 三条渠道的冲突3.4 打通“市场链”的信息流3.5 分销过程的风险(货、财务）的承担3.6 全面考虑库存积压成因3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调3.8 三包机的服务策略3.9 总成本模型3.10 分公司的权责定位4、附录诊断分析报告（全部）143、未来实施的主要障碍及待解决的问题主要问题：1.4P的分散与整合2.产品开发命中率的
12、“开环”与“闭环”3.三条渠道的冲突4.打通“市场链”的信息流5.分销过程的风险(货、财务）的承担6.全面考虑库存积压成因7.客户服务质量与物流成本控制缺少协调8.三包机的服务策略9.总成本模型10. 分公司的权责定位15现状: 目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各 部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策 的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：确定新产品定价整合传播技术开发生产市场研究确定新产品开发品 种确定新产品的渠道 铺货率确定新产品制造成 本，研发成本确定
13、新产品外观、 颜色等要求新产品上市计划新产品试制计划3100031233331031003210001323-决策者， 2-决策支持者，1-信息数据提供者，0-无关者营销本部财务问题类1：缺乏有效的信息 和数据支持3.1 4P的“分散”与“整合”问题类2：相关部门缺少沟 通和参与问题类2：相关部门缺少沟 通和参与16未来建议: 1.明确市场营销主要决策内容，商讨确认各部门在各决策点的角色定位和参与程度2.在相关流程及手册中规范操作过程及各方所承担的责任3.跨部门绩效指标考核表现3.1 4P的“分散”与“整合”（续）确定新产品定价整合传播技术开发生产市场研究确定新产品开发品 种确定新产品的渠道
14、铺货率确定新产品制造成 本，研发成本确定新产品外观、 颜色等要求新产品上市计划新产品试制计划3112131233331131213212221323-决策者， 2-决策支持者，1-信息数据提供者，0-无关者营销本部财务问题类2：相关部门缺少沟 通和参与明确各部门的参 与程度与承担的 责任17目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览创意产生市场需求分析产品工业造型设计产品性能，电器，结构设计产品设计评审产品生产和市场测试产品市场导入产品市场表现评估产品开发小组职责产品市场销售产品量产产品生命周期内的成本预算规划和监控产品售后服务空调公司主要职责营销公司主要职责注:虚线处表示缺乏脱节脱 节3.
15、2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”产 品 设 计 改 进导致的风险导致的风险3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续） 过多的低价值开发项目 优秀项目未能得到足够 的重视 开发质量受到影响 决策依据不足， 产品开发决策质量不高 极少数产品成功 大部分为市场表现平平 新产品开发的考核变得毫 无意义， 各部门互相推卸责任 希望增加更多的新产品 开发 项目完成新产品开发销 售计划 增加产品上市时间192001-2002年度部分新产品开发项目仍有少量生产的产品型号 ：KF( R )-26GW/H(F) KF( R)-35GW/H(F)KF( R )-23GW/A21KF( R)-31GW/A
16、21开发完成后则几乎没有生产 的产品型号：KC( R)-25/CYKC( R)-31CYKF( R)-46LW/Y(F)KF( R)-71LW/C3S(D)1KF( R)-120LW/C3S(D)1KF(R )-50LW/DY(F)KF(R )-70LW/D(F)KF( R)-50LW/BPYKF(R )-36GW/K(F)(S)(G)数据来源：空调公司技术开发部3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）20数据来源:空调公司经营部分析情况: 从图中我们可以发现，在开发的新产品中销 售量与生产量的比例小于50%的占了产品开发 总量的一半，新研发产品的市场成功率相对 来说较低， 3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）产量销量产销量在20000台以 上的产品屈指可数21继续?成长和利润项目管理信息技术流程及相应 的政策绩效考核项目规划产品设计与确认生产/市场验证产品市场投放 和回顾驱动力保障促成因素新产品开发的门禁管理公司战略目标和产品 开发战略目标门禁建议方案建议方案3.2 产品开发命中率的“
