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1、1 / 1132012 年注册会计师-公司战略-冲刺串讲班讲义-杭建平（全）第一章第一章 战略与战略管理战略与战略管理本章主要结构：本章主要结构： 战略（战略 5P 定义、战略层次、战略要素、战略测试、战略发展途径） 使命（使命要素） 战略目标（SMART 原则） 战略管理（流程、与运营管理的区别）第一节第一节 企业战略企业战略一、明茨伯格的一、明茨伯格的 5P5P 战略定义战略定义 （掌握）（掌握）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。计划第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性； 第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的 结果，具有主观性。计谋强调战略是要在竞
2、争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到 威胁的计谋。模式是一系列行动的模式或行 为模式，或者是与企业的 行为相一致的模式。模式与计划两种认识的区别： 计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战 略。 经过深思熟虑的战略：先有意图，然后有行 动，即通过战略的实施实现先前的意图。 应急战略：先有行动，模式的发展与意图无 关。定位企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。观念 战略是一种抽象的概念，体现的是高层领导对客观世界一种固有的认 识方式。 战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和 行为二、企业战略的结构层次（掌握）二、企业战略的结构层次（掌握）企业战
3、略分为三个层次：公司战略；业务单位战略；职能战略。战略层次 主要责任人内容和作用公司战略 （总体战 略）最高管理层公司 董事会是公司战 略的设计者，承 担公司战略的终 极责任。内容： 规定了企业使命和目标、企业宗旨（现在和未来 从事的业务） ，以及发展计划、整体的产品或市场决策 建立和管理好一个高业绩的业务组合 资源分配作用：协调各业务部门或职能部门业务单位 业务单元管理层内容：2 / 113战略（经 营战略或 竞争战略） 关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力， 即在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域 内如何进行竞争 作用：支持公司战略的实现。统一协调重要职能部门 所采取的战略行动职能
4、战略 职能部门管理层内容：侧重于企业内部特定职能部门的运营效率 作用：制定恰当的行动方案和策略，以支持业务单位 战略和公司战略； 职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。 这种作用表现在如下两个方面:一方面是职能管理要开 发或者调整企业的资源和能力,以适应不断变化的公司 战略和业务单位战略,这是战略成功的基础；另一方面, 各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能 力,为企业制定战略提供条件。三、战略的关键要素（掌握）三、战略的关键要素（掌握）1.有愿景。2.具有可持续性。3.有效传递战略的流程。4.与获取竞争优势有关。5.能利用企业与环境之间的联系：谋求自身目标的实现。四、战略测试
5、（掌握）四、战略测试（掌握）价值增值检 验能否给企业带来价值增值（短期和长期）竞争优势检 验能否给企业带来竞争优势应用相关性 检验一致性检验 与企业的环境是否一致原创性检验战略不能照搬照抄别人的东西，要有创新，但要注意不 要过度创新目标性检验 考察战略是否能够达到企业所设定的目标灵活性检验良好的战略应该具有一定的灵活性，能进行调整，以适 应不断变化的环境逻辑一致性 检验战略的表达应该以事实为基础，清晰且合乎逻辑学术严谨性 检验风险和资源 检验战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致并 且可以验证第二节第二节 企业的使命与目标企业的使命与目标一、确定企业的使命和目标（理解）一、确定企业的使
6、命和目标（理解）使命：是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任 务或其存在理由。由高层管理者负责明确企业使命。3 / 113三、企业使命的要素（掌握）三、企业使命的要素（掌握）1.反映企业定位2.有导向作用3.说明业务范围4.有利于界定自身的企业形象5.取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。四、企业使命陈述四、企业使命陈述 （掌握使命陈述的作用）（掌握使命陈述的作用）企业使命陈述的作用包括三个方面：一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目 的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及 理念，树立企业形象；三是反映企业的核心价值
7、观。五、战略目标（掌握）五、战略目标（掌握）在确定战略目标时使用 SMART 基本原则：S（Specific，目标要具体）M（Measurable，目标可以量化）A（Attainable，目标要可以达到）R（Relevant，目标与使命一致）T（Time-Based，目标要有完成期限） 第三节第三节 企业战略的发展途径企业战略的发展途径方法特点步骤1.进行企业评估2.确定使命和目标3.进行差距分析（预期 业绩与战略目标之间）4.进行战略选择理性方 法先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在 前，实施在后。5.执行所选择的战略应急方 法应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战 略的执行过程中
8、逐渐形成的，这种方法侧重于战 略的管理流程。其战略变化过程是零散 的、直观的。第四节第四节 战略管理概述战略管理概述一、战略管理的含义（理解）一、战略管理的含义（理解）安索夫，1972 年提出。战略管理与运营管理的对比战略管理运营管理1关于企业整体的管理职能性管理2管理和改变企业与外部的关系（不可控因 素）管理企业内部的关系（可控因素）3具有很大的不确定性和模糊性比较容易预见和量化4涉及企业的变革（做正确的事）在现有状态下把事情做好（正确地做4 / 113事）二、战略管理的流程：（理解）二、战略管理的流程：（理解）第二章第二章 战略分析外部环境战略分析外部环境本章主要结构本章主要结构 宏观环境
9、（PEST 模型） 行业环境（行业生命周期、五力模型） 经营环境（市场分析、融资、劳动力） 国际化经营环境（国际化行为、国际化经营的动因、钻石模型）第一节第一节 宏观环境分析（宏观环境分析（PESTPEST 分析）分析） （掌握）（掌握）宏观环境要 素主要分析内容需要掌握的内容政治法 律环境 因素政 治 因 素 企业所在地区和国家的政局稳定状况。 政府行为对企业的影响。 执政党所持的态度和推行的基本政策（如 产业政策、税收政策、进出口限制等） ，以及 这些政策的连续性和稳定性。 各政治利益集团对企业活动产生的影响。 体现在两个方面，一方面通过立法（比如议员） 影响；一方面通过舆论、法律等影响。
10、【政治风险】 （1）所有权风险。 （2）经营风险。 （3）转移风险。 【降低政治风险的措施】（1）在向某个国家投 资前先进行详细的风险 评估。 （2）与其它企业一起 执行项目以分散风险。 （3）避免完全信赖某 个国家。 （4）向本国政府寻求 政治支持。 （5）与当地企业合作 以提高项目的可承接性 并寻求政治支持。 【政治法律环境因素的 特点】 （1）不可测性； （2）直接性；5 / 113（3）不可逆转性。经济环境因 素 社会经济结构主要包括：产业结构（最重要） 、分配结构、交换结 构、消费结构、技术结构 经济发展水平 经济体制 经济政策 是指实现国家经济发展目标的战略与策略，包括综合性 的全
11、国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流 通政策等。 （货币财政收入分配对外经济政策） 当前经济状况和其它经济影响因素（包括：税收水平、通货膨胀 率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助） 其他一般的经济条件和趋势（例如工资、供应商及竞争对手的价 格变化以及政府政策等）社会和文化 环境因素 人口因素：企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、 国籍等。对人口因素分析的指标：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、 平均寿命、年龄地区分布、民族性别比例、教育水平生活方式的差异 等。 社会流动性：社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否 可在各阶层之间转换、人口内部
12、各群体的规模、财富及其构成的变化 以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布。 消费心理 生活方式变化 文化传统：一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习 惯。 价值观：社会公众评价各种行为的观念标准。技术环境因 素 基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。 新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加 技术进步可创造竞争优势。 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。 新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持 续成长问题，也使生产越来越多地依赖科技的进步。第二节第二节 行业环境分析行业环境分析一、行业生命周期一、行业生命周期分
13、析行业发展所处阶段分析行业发展所处阶段 （掌握）（掌握）行业生命周期分为起步期、成长期、成熟期和衰退期。6 / 113行业生命周期各阶段特征如下：二、波特五力分析模型二、波特五力分析模型分析行业竞争格局分析行业竞争格局 （掌握）（掌握）（一）五力分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买商的议价能力；7 / 113（4）供应商的议价能力；（5）同业竞争者的竞争强度；（二）五力的分析方法1.新进入者的威胁：威胁大小取决于进入壁垒的高度。规模经济：新进入者要么大规模进入（投资大因而风险大） ，要么以较 小规模进入（产品成本高，处于竞争劣势） 。客户忠诚度：客户忠诚度大则新进入
14、者威胁低。资本金投入：要求资金投入大则新进入者威胁低。 （如制药业和科技行 业）转换成本：转换成本高则新进入者威胁低对销售渠道的使用权：现有企业可能已经控制了现有销售渠道，造成 新进入者难以进入和使用这些渠道政府政策：政府可能通过限制执照发放和限制外资的方式来限制某些 公司进入某行业决定进入 壁垒高度 的主要因 素现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场非常了解、 拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利 产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和 经验曲线效应等2.供应商的议价能力：在下列情况下，供应商的议价能力较强市场中没有替代品，因而没有
15、其它供货商该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大 多数客户销售供应商的产品对于客户的生产业务很重要企业的采购量占供应商产量的比例很低在下列情况下，供应商的议价 能力较强供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场3.购买商的议价能力：在下列情况下，购买商的议价能力较强购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯 一性，导致购买商不需要锁定一家供应商转换其它供应商购买的成本较低购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高购买商所购买的产品或服务容易被替代购买商的采购人员具有高超的谈判技巧购买商的议价
16、 能力较强购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务4.替代产品的威胁：替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企 业投入更多资金并提高其服务质量。5.同业竞争者的竞争强度：（1）同业竞争者的竞争强度是指行业现有竞争者之间的竞争程度。8 / 113（2）取决于下列因素竞争者的数量。市场中的竞争者越多，竞争强度会越高。竞争 者数量不多，但彼此规模实力相差不大，竞争也会很激烈。行业增长率。如果行业增长缓慢，竞争激烈。如果行业增长快 速，则竞争相对不激烈行业的固定成本。行业的固定成本高，则现有企业为了降低单 位固定成本而增加产量，造成竞争激烈产品的转换成本。购买者购买产品的转换成本低则现有企业之 间竞争激烈不确定性。对行业内其他企业经营方式不确定性越大，则竞争 越激烈战略重要性：如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业 可能会采取具有竞争力的行为来达成目标。同业竞争者的竞 争强度影响因
