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1、 企业变革问题文跃然主讲 2005年6月18日导入步骤一：增强紧迫感步骤二：建立指导团队步骤三：确立变革愿景步骤四：有效沟通愿景步骤五：授权行动步骤六：创造短期成效步骤七：不要放松步骤八：巩固变革成果结语：目睹感受变革目录：导 入 有关变革的三个基本问题 成功变革的8个基本步骤 更加有效的变革流程：“目睹感受变革/see-feel-change” 有关变革的三个基本问题：如何变革？改变什么？成功变革的8个步骤变革的核心目的是改变人 们的行为为什么要变革？当今是个变动的时代，只 有很好地应对变化的现实 ，才可能取胜核心内容目睹变革感受理 想 方式 成功变革的8个基本步骤 ：成功的大规模变革是一个
2、复杂的事情，它通常包括8个步骤： （1）增强紧迫感，（2）组建一支指导团队，（3）为组织变革确 立明确的愿景和战略，（4）将愿景和战略有效地传达给组织中的 其他成员，（5）授权以清除采取行动过程中的障碍，（6）取得 短期成效，（7）保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完 成，（8）建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定沉 淀下来。 注意：以上这些步骤的核心目的在于改变人们的行为 ， 改变人们工作的内容和方式!也就是说，每一个步骤和阶段都要（对应地）解决如何改变 人们行为的问题：八步骤与新行为（见下页图表）大规模变革成功的8个步骤与新行为步骤骤行动动新行为为1增强紧紧迫感人们们开始意
3、识识到：“好吧，我们们的确应该应该 改变变一下了！”2建立指导团队导团队一支有能力来指导导整个组织进组织进 行大规规模变变革的团队组团队组 建完毕毕 ，并准备备开始工作 3确立变变革愿景指导团队导团队 开始为组织变为组织变 革确立正确的愿景及战战略4有效沟通愿景人们们开始对变对变 革的愿景和战战略产产生认认同，并在他们们的行动动当 中体现现出这这种认认同5授权权行动动更多的人能够够并切实实地根据本组织组织 的远远景采取必要的行动动6创创造短期成效在努力实现组织实现组织 愿景的过过程中，人们进们进 行变变革的信心和士气 不断建立起来，抵制变变革人也越来越少 7不要放松人们们会一直不停地将变变革的
4、浪潮推向前进进，直到实现实现 愿景8巩固变变革成果虽虽然传统传统 行为为方式等因素的影响仍然存在，但新的行为规为规 范 （文化）还还是确立下来了 更加有效的变革方式：“目睹感受变革/see-feel-change”变革一般有两种方式： 分析思考变革/analysis-think-change 目睹感受变革/see-feel-change科特与科恩通过他们对美国、欧洲、澳大利亚和南非 90多家组织的200多位工作人员的访谈得出结论，认为：“目睹感受变革”的方式是更加有效的变革方式。 这种方式应该贯彻到8个主要步骤中去。他们认为人们的行为之所以改变，是因为所看到的事 实影响了感受，而较少是因为分析
5、而改变想法。所谓 目睹在变革的某一阶段，研究者发现了发现了这样的问 题：很多员工都过于自满，他们当中几乎没有人制定一份合理 的战略，而且很多人甚至在战略实施前就开始放弃。因此，就 需要制造富有戏剧性，并且能够引人注意的情景，从而帮助人 们看到问题，并找出相应的解决方案 感受看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于 解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强，愤怒 、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降 变革新的情绪的出现开始改变原有的行为，或者强化新 的行为规范（新文化）。人们工作时的自满心理开始大大减少 。他们会更加努力地将一个愿景变为现实。在完成工作之前他 们绝不会放弃，即使这条路看起
6、来很慢长。 但是，这并不是说“分析思考变革”的方式不重要 ，它往往是“目睹感受变革”方式得以实现的先在要 求和理性基础。比较两种变革方式的比较方式：目睹感受变变革方式：分析思考变变革1、帮助人们们看到问题问题通过一些戏剧 性的、引人注意的情 景来帮助人们来发现问题 ，找出解决 方案或者看到8个步骤中自满情绪、 战略、授权或其他关键问题 的解决情 况1、向人们们展示分析结结果收集并分析许多信息，撰写报告 ，并作了许多关于组织问题 、可能的 解决方案以及组织 中的紧迫感、团队 工作、沟通、士气下滑或8个步骤当中 的其他问题 的演示2、致使人们们的情感受到冲击击看到问题 之后，人们的情感受到冲 击。
7、他们开始从内心深处做出反应， 那些阻碍变革的情感因素开始削弱， 支持变革的因素开始增强2、致使数据和分析影响人们们的思 维维方式信息和分析改变了人们的思维方 式。那些与必要的变革相抵触的思想 开始得到更正或摈弃 3、人们们的行为为开始发发生变变化，那些 改变变之后的行为为也得到了进进一步的强 化3、新的思维维方式改变变人们们的行为为， 或者强化那些改变变之后的行为为我们认为：尽管科特推崇其中的一者，但两种方式在目的性上是 统一的（促进实现变革），它们不是抵触的、矛盾的；相反，分析思 考的方式往往是目睹感受方式的先在要求和理性基础！保钞自己的案例 ：案例来源：2003年10月22日 15：30分
8、的访谈纪录目睹感受行为改变使人们看到问题任务不饱满、生产能力过剩戏剧性变动、情感冲击出现停产，部分工人待岗， 看着以前的同事上班，心中 不好受，渴求复岗；上班的 工人也受到冲击和警示复岗后的工人工作更加积极 投入，管理效率提高；一直 在岗的工人也更加有危机意 识，更加爱岗敬业科特将这种变革方式（通过34个案例故事）落实到8个具 体步骤中去，每个步骤都促进人们的行为改变。这就是全书的 思路逻辑和内容结构：更有效的变革方式：目睹感受变革成功变革的8个步骤（通过34个案例故事）每一个步骤实现相应的行为改变接着，全书以主要的篇幅运用案例 对8个步骤进行了分别的展开介绍导入步骤一：增强紧迫感步骤二：建立
9、指导团队步骤三：确立变革愿景步骤四：有效沟通愿景步骤五：授权行动步骤六：创造短期成效步骤七：不要放松步骤八：巩固变革成果结语：目睹感受变革目录：步 骤 一：增 强 紧 迫 感步骤一：增强紧迫感 增强紧迫感将使变革有一个好的开始 阻碍变革启动的状态通常有四种：由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪；由于恐惧而导致的自我保护情绪；由于愤怒而导致的漠然心理；由于极度的悲观而导致抱怨退缩心理行得通的方式：向别人展示一件非常吸引人，并且能 够为人们所实际看到、摸到并感受到的 事物，以此来使他们感到进行变革的必 要性；向人们展示来自企业外部富有戏剧性 的证据，以此来表明组织要进行变革；经常需找一些廉价而简单
10、的方式来降 低组织中的自满情绪；永远不要低估组织中存在的自满、恐 惧和愤怒情绪即使在非常优秀的企 业也不例外。行不通的方式：仅仅注重一个“理性”的商业案例，只追 求得到顶级管理层的批准，只顾向前冲 却没有考虑企业内部可能存在的阻碍变 革的情绪；对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到 为组织变革确立愿景和战略的环节；过于强调危机的重要性，相信如果没有 一次危机或者组织变革就无法成功；总是抱有这样的想法：“我不是最高领 导者，我能做的事情非常有限”要在组织内部形成一种紧迫感，使人们意识到进行变革的必要性，从而 为即将启动的变革做好充分的准备步骤一：增强紧迫感故事：得到老板的批准、客户愤怒的录像带、当美
11、洲鳄开始吞噬你的脚踝 、会议桌上的手套、CEO画像廊导入步骤一：增强紧迫感步骤二：建立指导团队步骤三：确立变革愿景步骤四：有效沟通愿景步骤五：授权行动步骤六：创造短期成效步骤七：不要放松步骤八：巩固变革成果结语：目睹感受变革目录：步 骤 二：建立指导团队步骤二：建立一支指导团队 紧迫感有助于组建一支适当的团队，指导整个变革流程。有了紧迫感 之后，会有更多的人愿意参与决策即使他个人不得承受一定的风险 ；也会有更多的人愿意组织起来即便在短期内他们个人不会因此而 得到任何回报。需要建立信任、责任感和团队精神，以及有效的会议结 构和方式。下列方式有助于建立有效的指导团队：1、一个有强烈紧迫感的人，通常
12、会带动一批人；2、然后他会找到适当的人选，组织一个团队。所挑选出来的人必须具备以下素质 ：对企业或团对外的情况有一定了解（确立愿景的一个基本条件）在组织内部具有一定的可信度、关系和地位（者使将愿景传达到整个公司的一个 必要条件）对企业内部运作机制有一定了解（可以排除阻碍因素）具备与规划、组织和控制相关的正式权威和管理技能（帮助企业获得短期成效的 一个必要条件）具备与愿景、沟通和激励相关的领导技能行得通的方式：表现出一定的热情和责任感，把适 当的人选择吸收到变革领导小组中 ；以身作则，表现出团队协作中所必 需的信任和团队合作精神；为指导小组会议安排合理的结构， 最大限度地降低挫折感，增强相互 之
13、间的信任；行不通的方式：以薄弱的任务小组、单独的个人、 复杂的管理结构或者支离破碎的高 级团队来领导变革；不能直接面对士气低落和权力中心 分散所带来的团队建设问题；由于担心遇到反对，所以在开展工 作的时候忽视或绕过部门领导建立一支拥有足够能力从团队成员和运作方式的角度而言的团队 ，来指导一次非常复杂的变革流程步骤二：建立一支指导团队故事：蓝帮对绿帮、新型而更富多样性的团队、莫罗 将军和我在海上漂流、下面的会议导入步骤一：增强紧迫感步骤二：建立指导团队步骤三：确立变革愿景步骤四：有效沟通愿景步骤五：授权行动步骤六：创造短期成效步骤七：不要放松步骤八：巩固变革成果结语：目睹感受变革目录：步 骤 三
14、：建立变革愿景步骤三：建立变革愿景 优秀的变革指导团队，能够指明变革的方向，即建立组织的愿景。在这 个过程中一般要回答以下的问题：我们需要对组织进行怎样的变革？我们对新组织有怎样的期望？当前组织中的哪些因素应当被保留下来？实现愿景的最佳方式是什么？哪些变革战略由于风险太大而不应当被接受？行得通的方式：描述可能的未来图景；用简单明了的话表达出明确的愿景 ；不断发展完善愿景就像委员会 为人们提供服务；用大胆的策略指导人们实现大胆的 愿景；注意变革的速度行不通的方式：认为简单的计划或预算就足够指导 人们实现未来的愿景；在制定愿景时过分强调财务分析；过分降低运营成本，这会导致人们 心理上的不安和压抑；
15、用过多道理说服人们制定他们从未 尝试过的大胆策略制定正确的愿景和战略，来指导变革过程中以后几个阶段的行动步骤三：建立变革愿景故事：描述未来图景、成本和服务、原地组装！、客 厅里的尸体导入步骤一：增强紧迫感步骤二：建立指导团队步骤三：确立变革愿景步骤四：有效沟通愿景步骤五：授权行动步骤六：创造短期成效步骤七：不要放松步骤八：巩固变革成果结语：目睹感受变革目录：步 骤 四：有效沟通愿景行得通的方式：使沟通的过程简单而真诚，不要过于复 杂，也不要太做作；在沟通之前一定要做好准备，尤其是要 理解人们真实的感受；要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤 怒和不信任的情感；要消除沟通渠道中的障碍性因素，这样 就
16、可以保证重要的信息能够畅通无阻；使用新技术（比如内部网、卫星通信等 ）来帮助人们看到未来的愿景行不通的方式：沟通不足，这种现象经常发生；沟通的方式过于死板，好像只是单 纯地传达信息；讲话散漫无序，不自觉地在人们心 中培养了一种怀疑情绪有效地沟通变革愿景和战略以便使人们更好地理解并接受它们步骤四：有效沟通愿景故事：准备回答、我的文件夹、执行官楼层大改造、屏幕保护程序导入步骤一：增强紧迫感步骤二：建立指导团队步骤三：确立变革愿景步骤四：有效沟通愿景步骤五：授权行动步骤六：创造短期成效步骤七：不要放松步骤八：巩固变革成果结语：目睹感受变革目录：步 骤 五：授权行动步骤五：授权行动 授权含义不是“给予人们新的权力核心的任务，然 后扬长而去”，授权的核心含义就是：为执行者扫清 前进道路上的障碍。要通过授权有助于扫清以下几类障碍：
