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1、商业模式道、法、术商业模式道、法、术笔者倾向于将商业模式定义为“在既定技术条件下，企业依靠内部资源能力和外部合作生态，形成持续价值创造和收益获取的内在系统逻辑” 。价值创造、收益获取、内部资源能力和合作生态是商业模式的四个必备要素。前端的价值创造与收益获取是一对相互依存的关系。单有价值创造，商业模式就是一个链条式的逻辑，即要做的无非是整合价值链后端的原料供应和改善前端的客户体验，但缺乏收益获取的模式，并不一定能获得收益支持生存发展，例如现在的视频网站。单有收益获取，商业模式就是一座没有地基的大厦，也许某个时段内能够越修越高，但缺乏价值创造作为地基，始终经不起风雨，始终不能长久。因为不管终端产品
2、的外形多么吸引人，顾客始终能从一次次的试错中测量出其真实价值，正如很多红极一时但昙花一现的“新概念产品” 。后端的内部资源能力和外部合作生态是另一对相互依存的关系。内部资源能力是企业持续生存及与伙伴开展合作的起点，也是对于企业的最低标准，但光有内部资源能力，缺乏外部合作生态的协作，企业只能产出单一终端产品，相当于在需求复杂的市场上“押宝” 。外部合作生态则是企业结网形成联盟，各司其职，合作提供多样化的差异产品，以期最大程度辐射消费者。但如果一味注重营造合作生态，缔结价值网络，忘记了对于内部资源能力的打造，网络的盈利就不能转化为企业个体的盈利。因为在这张风光的网络背后，缺乏内部资源能力的企业始终
3、是备受欺压的弱者，甚至在其他同类企业的冲击下不得不退出网络，黯然落幕。商业模式之“术”对于这四大要素，大多企业是“每样都有，样样不精” 。这些企业的生存甚至壮大依靠的是机遇而不是商业模式，甚至都不能算是战略。上个世纪 90 年代，很多企业大而全，企业之争比的是自己的特长，只要“以己之长，克彼之短”就能攻城略地。敌人都不强大时，好一点也就好了很多，甚至不需要要素的联动就能无往不利。因此，那时的成功企业往往是“每样都有，一样独好” ，算是进入了“术”的层面。这是商业模式兴起之初大多数企业所触及的层次。有意思的是，许多的实践者或咨询师误以为这就是商业模式，众多时髦观点都是以此为线索的。这些观点主张的
4、商业模式无外乎以下四种：内部资源能力模式 为企业吸纳优质资源(资本、核心团队及无形资产等等)，对已经拥有的资源进行管理，并形成特有组织能力。优质管理外化的结果可能体现在产品创新上，可能体现在成本控制上，也可能体现在市场开拓上。当前风靡中国的稻盛和夫管理思想，神髓上强调敬天爱人，形态上使用阿米巴经营模式，这些都是对于企业内部资源能力的塑造。外部合作生态模式 企业与合作伙伴形成稳定、高效、精简的合作关系，降低购买成本和交易成本，形成优势终端产品。这种模式里，企业不需要深耕内部资源，拓展自身能力，也不需要以顾客需求为导向进行特有的价值创造，仅仅需要寻找互补型的伙伴，终端产品自然就具有优势。典型的模式
5、是改革开放初期，我国本土企业以市场换外国企业技术的“不对称战略联盟” 。这时的市场，经济环境是短缺经济，只要生产出产品就有销路。结盟的目的要么是联合产出那种某方无法单独生产的产品，要么是通过合作实现从产品到渠道的输送。价值创造模式 企业有效利用现有资源满足客户的个性化需求，打造了客户关于消费的独特体验，甚至能够形成“黏性” ，获得高溢价，保证该模式持续稳定运转。如 B2C 企业利用极低的销售成本和库存管理形成无限多的消费选择，画出了一条“长尾” ，最大程度上直击了每一个消费群体。又如，蓝海战略主张改变消费者对于产业和产品的既有概念，创造全新的价值体验，在独特的竞争空间形成相对优势。收益获取模式
6、 这种模式有几种典型玩法，但说到底，都是企业放弃产品的部分收益，转而依靠其余收益。如某类产品太贵，企业可将其出租，并通过收取每次使用的费用获取收益;或企业放弃从直接的产品出 售上获取收益，转而依靠产品性能对于客户的体验效果来收费。例如，节能产品的生产商可以从客户能耗的节约中提成;或企业放弃从产品直接消费者处获得的收益，转而依靠其余衍生消费者的购买，这就意味着形成了“交叉支付” 。例如，互联网企业可提供免费服务，并在此基础上将其形成的 “黏性客户”向第三方出 售。商业模式之“法”2000 年以后，随着中国经济环境的异常活跃，大量竞争者进入了各个行业，而企业之争比的是综合实力。此时，企业必须拥有多
7、种要素的优势，只有这样，盈利的逻辑才能立体起来，这种逻辑才具有不可模仿性和持续性。换句话说，此时能够持续成功的商业模式应该是上述模式的综合体。这些成功的企业“每样都好，多样联动” ，这是进入了“法”的层面。商业模式是一个系统，若能在多种要素上成功创新，就有可能形成巨大的协同效应。按照四大要素的分类，若两个及两个以上的要素组合形成一种商业模式，商业模式之“法”一共有 11 种，在此不再一一罗列，而是指出其两两协同的关系：内部资源能力+外部合作生态 典型的模式如企业将自己的业务进行拆分，保留最为核心的能力形成“小单元” ，在对“小单元”所需能力进行深耕的基础上，将小单元融入大的价值网中，与其他合作
8、者形成长期合作关系。这样可以利用其他网络成员的优势，并利用长期的合作关系形成“合作收益”(如联合研发)。这种合作本质上没有对于市场导向的过多考虑，因为其本身就是一个柔性的生态系统，市场的导向会从终端产品向各个合作成员倒逼，合作成员被迫进行内部资源能力的适应性调整。外部合作生态+价值创造 这一模式中，外部的合作使得资源配置的范围更广，企业资源的交换大大增加了价值创造的可能。如食品行业可以和网络游戏行业合作，在产品的可视界面中推广对方产品，并通过产品链接共同制造一种消费体验。两个企业的内部资源能力本身并没有发生改变，只是精确地观察了消费者需求，将原有一方领域中的非稀缺资源配置到另一方的稀缺领域，为
9、顾客创造了价值。价值创造+收益获取 这种模式强调创造各类价值，思考如何将客户对于每一项价值的体验变成收益。这种玩法是将每一个价值单元都模块化，让其能够被顾客直接感知，直接出价。这在经济学上是一种挤出“消费者剩余”的原理，即赚取消费者本来愿意支付、但由于终端产品的统一定价无法获得的“溢价” 。这种玩法早就存在，最出名的莫过于 IBM 为竞争 PC 市场，通过“象棋计划”推广了产品的模块化构型。消费者不用为整机出价，而是可以对每个部件(如 CPU、内存条、显示屏)出价。内部资源能力+收益获取 这种模式的关键是，企业依靠内部资源能力建立一个优势明显的收益获取系统。企业的内部资源能力并没有转换为实体产
10、品上的价值，而是转换为一种支付的便捷或安全。典型案例就是支付宝，其安全和便捷甚至改变了广大国人的消费模式。苹果现金赌博 下大力气解决了 App Store 的收益流转模式，各国的应用软件开发商都能迅速获得苹果的直接支付，不需要从运营商那里获取收益。再例如，若是要从节能产品为客户带来的成本节约中分成，企业就可以利用内部资源能力打造一种对于节能程度的精确计量体系。内部资源能力+价值创造 这一模式并不是什么新玩法，以此为蓝本的企业比比皆是，但真正做到的却是少之又少。不得不提到海底捞。在竞争异常激烈的餐饮行业，海底捞没有一味强调产品的口味，而是将产品的卖点放在了服务上，变成了一家卖餐饮的服务公司。通
11、过“变 态式”的贴心服务，海底捞直击了消费者的需求就餐是一种体验，吃到什么不是最重要的，感受到什么服务才是。而为了支撑这种“变 态式”的服务，海底捞在内部营造了一种亲和与感恩的文化，而这正是其价值创造的根基。外部合作生态+收益获取 这种模式一方面是将盈利点增多，以点取胜，另一方面是对于获利的交叉支付比较公平。当一个合作生产的终端产品可以被拆分成小模块时，生产要素变现的机会就大大增加，但悖论往往在于平台的公平性。在同一个平台上，某个企业可能会使用公共资源获利;因为存在生态上的竞争关系，两个企业的行为可能存在利益冲突?处于不同环节的企业在第一次分配上可能就存在差异。例如，在智能手机行业，运营商就提出希望苹果等系统提供商为终端用户支付使用网络的费用。有时，一个和谐平台本身就是一种持续的商业模式。此时需要一个“舵手企业”充当平台的整合和裁判者，进行二次分配的调节，这样平台的公平性才能保持。
