苹果的创新模式

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1、苹果的创新模式苹果的创新模式 2010 年 5 月 26 日，苹果公司以 2213.6 亿美元的市值，一举超越了微软公 司，成为全球最具价值的科技公司。截止到 7 月 30 日，苹果公司的市值又上涨 了 5%，达到 2350 亿美元，和微软公司的市值差距进一步拉大。以苹果过去五 年的市值增长趋势来看，苹果公司在一年之内成为全球市值最大的公司，并非 不可能。目前，全球市值最高的公司是埃克森石油，市值 2800 亿美元，在过去 一年中的市值持续下跌。 仅仅是 7 年以前的 2003 年初，苹果公司的市值也不过 60 亿美元左右，而 在短短 7 年之内，市值增加了近 40 倍，这是一个企业史上的奇迹

2、。全球顶尖的 财经媒体，都在不约而同地为苹果公司和苹果公司的 CEO 乔布斯高唱赞歌，在 连篇累牍的媒体报道中，大多数观察家将苹果的成功归功于其 CEO 乔布斯的天 才。的确，乔布斯的个人魅力无与伦比，他的设计天才有目共睹，他的营销技 巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过，商业观察的角度来说，把一家公司的 成功于一个人是危险的，不管这个人多么伟大。一个企业家之所以的伟大，不 在于他多么有的个人魅力，而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文 化，乔布斯也是如此。乔布斯给苹果公司带来了什么呢?为什么苹果市值猛增为什么苹果市值猛增?要回答这个问题，我们先看看从 1997 年到 2003 年之间，乔

3、布斯在苹果公 司做了些什么。1997 年，乔布斯回到了他亲手创立的苹果，当时的苹果公司已 经岌岌可危，市值不到 40 亿美元。乔布斯回到苹果做的第一件事情，是重新塑 造了苹果的设计文化，推出了 iMac，让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表。 但资本市场对乔布斯的举动并不领情，iMac 就像以前的苹果产品一样，属于典 型的“非主流”人士使用的，并没有给苹果的市值带来什么积极影响。 2001 年，乔布斯推出了后来创造了奇迹的 iPod，进入音乐播放器市场。不 过，当时的这一举动并不没有收到资本市场的欢迎。最早推出数字音乐播放器 的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，这家推出数字音乐

4、播放器的时间是 1998 年，比苹果公司早了整整 3 年。2000 年，一家名为 Best Data 的公司推出了一款新的产品，这两款产品性能优良，即可随身携带，又新 颖时尚。苹果公司推出的 iPod，在功能并没有什么特别之处。 一直到 2003 年，苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大 众都知道苹果的产品不错，但愿意花钱为这种欣赏“买单”的人并不多。苹果 公司在资本市场的表现一直中规中矩，虽然在 2000 年的时候苹果公司的市值也 曾到达 100 亿美金，但那是拜互联网泡沫所赐。到了 2003 年，苹果的市值下滑 到 60 亿美金，和乔布斯 1997 年重新执掌苹果的时候并没有

5、多大长进。不过不 要着急，从 2003 年 3 月开始，苹果公司的市值终于开始飙升了! 2003 年苹果公司发生了什么事情呢?那一年，苹果推出了 iTunes。这是苹 果历史上最具革命性创新的产品，也推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是， 直到今天它的意义依然被低估了。起初的时候，iTunes 只是一个和 iPod 相匹配 的音乐管理平台。如今，它是苹果终端的管理平台，无论是 iPod、iPhone 还是iPad，都是通过 iTunes 来管理的。iTunes 是苹果的创新枢纽。可以说，没有 iTunes 的出现，就没有 iPhone 和 iPad 这样革命性的产品出现。 为什么说 iTunes

6、 那么重要?iTunes 绝不只是一款软件产品，它的出现意味着 苹果转型的开始。iTunes 出现之前，苹果只是一家产品公司，虽然这些产品非 常优秀，但在若干同样优秀的产品面前，苹果的产品是可以替代的。iTunes 改 变了这一切。随着 iTunes 的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠 卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来卖钱。短短 3 年内，iPod iTunes 组合为苹果 公司创收近 100 亿美元，几乎占到公司总收入的一半。 ITunes 受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为 iTunes 的存在，能够 让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进了 iPod 的销售，并让

7、iPod 和 其它音乐播放器区分开来，短时间之内占领了近 90%的市场。那些唱片公司也 欢迎 iTunes 的出现，在 iTunes 出现之前，唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无 能为力，iTunes 让他们觉得看到了盈利的可能性。当然最高兴的是苹果公司， 它通过卖 iPod 赚硬件的钱，再通过 iTunes 赚音乐的钱。 2007 年，苹果公司发布 iPhone，掀起了一场手机革命。除了产品设计本身 的创新之外，苹果公司还沿用了 iTunes 在 iPod 上的引用，在 2008 年推出了 App Store，并和 iTunes 无缝对接。iPhone App Store 的组合，为苹果赋予了

8、主导 地位，引领了手机革命。迄今为止，苹果已经出售了超过 5000 万部 iPhone，而 App Store 的程序总量也已经超过 20 万款，总下载量约为 30 亿次。和 iPod 颠覆 了音乐产业一样，iPhone 也成功地颠覆了手机产业。 2010 年初，苹果又推出 iPad。这款新产品采用了和 iPhone 同样的操作系统， 外观也像一个放大版的 iPhone，在应用软件方面也沿用了 iPhone App Store 的 模式。虽然这款产品存在很多争议，但无疑收到了“苹果粉”的狂热拥护，每 周的销量超过 20 万部，并被公认为会颠覆未来的出版行业。在 2010 年 7 月 20 日发

9、布的第三财季财报中，苹果表示，截至 6 月 26 日的季度内，该公司共计售 出了 327 万台 iPad、840 万部 iPhone 以及 941 万部 iPod。苹果在商业模式上的创新苹果在商业模式上的创新下面我们再来谈苹果在商业模方面的创新，因为正是在商业模式上的创新， 才会有苹果最近 7 年来脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品 创新方面的意义。 商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资 源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值， 赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业 内部如何汇聚资源来为客户

10、提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以 实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值， 关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。 苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的 是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的， 而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用 iTunes iPod 的组合，苹果开创了 一个全新的商业模式将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个 行业音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新 的定义，为客户提供了前所未有的便利。 一个成功的商业模式，第一步就是要制

11、定一个有力的客户价值主张，也就 是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone 的核心功能就是一个通讯 和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能 的组合为用户提供了超越手机或者 iPod 这样单一的功能。苹果的 APP Store 拥 有近 20 万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹 果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值 的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品 来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重

12、复性购买的持续 利润。由于优秀的设计，以及超过 10 万计的音乐和应用程序的支持，无论是 iPod、iPhone 还是 iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上 面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 经常有人拿苹果的赢利模式和吉列的赢利模式相比较，其实这两家公司的 赢利模式是很不相同的。吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户，再 通过高价的刀片来获取利润。但苹果则是因为能够为用户提供那么多音乐和应 用产品的选择，从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价，在卖产品的时候 就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家，音乐和软件销售收入并不高， 但他们已经通过高昂的硬件产品定

13、价，获得了很高的利润了。 明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关 键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃 的 CEO 乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱 片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公 司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制 性和扩展性，从而不断开发出类似于 iPhone 和 iPad 这样的产品。 经过分析苹果在商业模式上的创新，可以看出，苹果在明确客户主张和公 司赢利模式方面做了很多创新，从而在为客户创造价值的同时，也为公司创造 了价值，并

14、得到了投资者的认可。支持苹果公司的创新动力的，则是乔布斯卓 越的领导力，优秀的产品设计人员，优秀的产品营销人员，以及苹果公司强大 的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可，相互影响并相互转化，形 成了推动苹果创新的“动力火车” ，创造出一个又一个伟大的产品。如何创新商业模式如何创新商业模式?同样是创新，从 1997 年到 2003 年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消 费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。而到了 2003 年以后，由于苹果 开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史上的奇迹。由此可见，商业模式 创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明 和商业

15、化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹 果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。 商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。 这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是 商业模式创新造就成功的典范案例。从 1998 年到 2007 年，成功晋级财富 500 强的企业有 27 家，其中有 11 家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。 高原资本公司创始人鲍勃.希金斯在谈及自己从业 20 年的体会时说：回顾公司的发展，我认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。 那么，如果创新自己公司的商业模式呢?正如苹果公

16、司做的那样，第一步就 是要明确客户主张。也就是说要明确：客户到底需要什么?关于这一点，管理大 师德鲁克有句名言：“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须 存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什 么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就 是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。 ” 这就意味着，公司要去发现一个新的市场，这个市场往往不是通过市场调 查得出来的。在明确客户主张的时候，首先要问对问题。比如说，用户买 iPad 仅仅是为了买一台平板电脑么?答案绝对不是!那些客户想要买 iPad，除了那些 炫目的功能之外，阶层认同感也是一个重要的因素。 用蓝海战略中的价值创新理论去解读客户价值主张，往往会有异曲同 工之妙。利用价值创新曲线，重新审视对消费者真正有诱惑力的价值主张，并 用自己的资源和流程来去满足他，就完全有可能创造出一个新的市场出来。创 新商业模式的企业往往不会选择一个现有的市场和竞争对手火拼，而是重新审 视消费者的价值主张，选择提供一个和现有产品不同价值主张的产品，从而创 造了一个