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1、对饮料业新秀对饮料业新秀 K K 可远航触礁的深度解析可远航触礁的深度解析( (一一) )回眸近年的饮料市场，很多人可能还会记起 2007 年度自 5 月 1 日起就在央视多个频道、凤凰卫视等高端媒体狂轰乱炸大把烧钱，每日广告播出总数近 30 次、但主诉求却飘忽不定的年度饮料新秀 K 可。然而，世界万物往往有很多的机缘巧合，当时间指针定格到 2008年 5 月 1 日的时候， K 可上市“周年纪”也变成了它的“周年祭” 。为什么一个如此高调登场的新秀产品，在经历了一年轰轰烈烈的市场营销后，却悄无声息、半道夭折了呢？笔者以当时近距离接触该产品全程营销业内人士的身份，现从如下八个方面对 K 可从上
2、市到退市过程中的各种细节给予深度解析。系出名门，仍落得短暂辉煌K 可饮料由深圳太阳生物科技股份有限公司（下简称“太阳生科” ）生产。太阳生科为吉林太阳城集团的全资子公司，太阳城集团在吉林是赫赫有名的企业，其旗下有房地产、饭店、物业、东北最大的建材家居超市等多处产业，在香港也有分公司，并且太阳城集团在长白山拥有全国最大的人参花蕾生产和储藏基地，该企业其基本垄断了全球 90%以上的人参花蕾资源。太阳生科是集天然植物、功能性保健食品及生物制药的研发、生产、销售于一体的大型高新技术企业，多年来，一直致力于开发、研究、培育、加工和销售以人参为主的天然植物养生保健产品，在东南亚乃至欧美地区都享有较高的声誉
3、。随着近年出口的萎缩和国内保健品行业的过度营销，太阳生科一直在寻找着新的出路。K 可的诞生，正是基于太阳生科认为天然植物饮料将成为今后饮料市场的大趋势，因为全球的保健性功能性饮料年销售额已经突破 250 亿美元，并且连续 10 多年保持了两位数的发展速度。但与世界发达国家相比，目前我国功能饮料的人均消费量每年仅为 0.5 公斤，距全世界人均 7 公斤的消费量有巨大空间。由此可以预料，在不久的将来，中国的保健型功能饮料市场将呈级数增长。有了上述认识，太阳生科从 2000 年开始，投入巨资和原料与德国 LAT 研究院、吉林大学等一起攻关，向植物深加工领域的尖端技术发起进攻。经过上千次对各种植物的萃
4、取试验，于 2003 年成功掌握了植物“精萃”技术。同时按照欧洲植物保健饮料标准，太阳生科自主创新形成了独特的生产工艺和配方。同年向广东省及国家申报了 K 可饮料系列产品。2005 年公司生产的人参花蕾花、人参养生元、萃灵芝、K 可饮料等系列保健养生品进入欧美部分市场，反响良好。2006 年获得国家食品药品监督管理局批文，率先通过了国家“GMP”认证。K 可饮料系列填补了国内外植物保健饮料行业空白。2006 年 3 月 15 日 K 可在成都糖酒会闪亮登场，吸引了大量经销商眼球。2006 年 11 月 18 日，太阳生科在北京梅地亚中心竞标， “K 可饮料家族” 夺取了 2007 年度央视一套
5、新闻联播后的 7.5 秒黄金时段广告播出权。并购买了凤凰卫视“时事直通车”等多个栏目的广告插播权。2007 年 3 月份，在重庆第二次参加全国糖酒会，正式做出产品上市告知。2007 年 5 月 1 日，央视和凤凰卫视广告开播，K 可系列保健饮料正式宣布在全国各省会和副省会级城市同步上市，并在全国各地陆续建立 40 家办事处。2007 年 8 月份，全国各一级城市商超进店工作基本完成，但市场反响差强人意。2007 年 11 月 18 日，继续在梅地亚举牌，第二次夺得 2008 年度央视黄金段位广告播出权。2007 年底年终盘点，全年各类费用支出超 1.1 亿元，2007 年度总回款 1900 余
6、万元。2008 年 2 月份，召开全国营销会议，动员年度销售，但公司资金链开始吃紧。2008 年 4 月下旬，K 可总部发出由各地销售经理“内部承包市场”的通知，变相解散销售团队，企业总部只留下部分人员处理后期的遗留及账务往来，其他人员全部遣散，企业经营基本陷入停顿状态，K 可营销结束了短暂的辉煌。2008 年下半年，各地卖场 K 可产品清场基本完毕，各地经销商开始通过多种途径甩货。据笔者期间走访终端，包括大本营深圳在内的许多地区消费者对 K 可这一产品基本未留下任何印象。2007 年底经中视金桥交予央视的 2500 万竞标定金转为 2008 年度央视四套广告播出权，央视四套广告一直持续到 2
7、008 年底。第一桶金“原罪” ，别让走捷径成为企业家的惯性经营思维近年来，随着像顾雏军、周正毅、黄光裕等一批民间富豪的相继落马，所谓的企业家“原罪”问题成了一个经久不衰的话题。 “原罪”实际上是指改革初期在法律相对滞后的情况下，大量戴“红帽子”的民营企业家在“摸着石头过河”的政策下，依靠个人努力和多方面政策扶持成功完成了资本原始积累。民营企业家早期借助社会转型的发展，许多是不得已而为之的行为，民营企业家的“原罪”不应该是罪，因为他们根本没有犯罪的主观意图。但是，另一个不可否认的事实是，许多借助当时市场转型机遇通过赚快钱而迅速完成原始积累的第一代企业家，在如今全球经济一体化的市场大环境下，仍有
8、通过系列炒作或变通去赚快钱的想法，这个现象可能就不太正常了。太阳生科的掌门人刘作斌先生在吉林是赫赫有名的商人，其通过外贸起家的辉煌历史，至今在长春等地仍广为流传。刘作斌经商前曾是吉林省政府的一名官员，80 年代中期下海后，他通过将东北的人参出口到东南亚、同时抓住机会在东南亚做橡胶、木材生意等方式，迅速完成了资本的原始积累，自身也在东南亚一带国家赢得了“中国参王” 、 “木材大王”等称号。太阳生科推出 K 可系列滋补饮料，表面看是想完成优势产业链的向下延伸，但实则在刘董事长的脑海中，可能并不是这么一个简单的想法。而且刘董事长也很清楚与出口贸易倒手就赚钱的方法比，靠一瓶瓶卖饮料去赚钱无疑是一本相对
9、愚笨的生意经。在刘董事长的事业版图中，将 K 可炒作包装后，转手给一个愿意接手的企业去经营，自己不但可以通过变卖企业大把获利套现，更关键的是，这样无疑为自己牢牢控制的原材料资源铺平了一条永久的销路，那样的收益可能远没有卖饮料辛苦，而且利润依然不菲。因此，有了上述的分析，可能我们也就不难理解为什么 K 可刚上市就如此张扬的缘故了。当然，我们的分析并非臆想，因为自从 K 可上市后，就陆续有包括日本花王等在内的企业与太阳生科频频接触洽谈参股或收购事宜，只是最终因贸易条件及 K 可薄弱的市场基础导致这些合作相继搁浅。事实是，饮料毕竟有饮料业的行业规则，尤其在市场竞争已趋白热化的今天，各企业都在你方唱罢
10、我登场地进行着接力赛，一个新的产品要想成长，绝不是一蹴而就的事情。那些不按照行业规则出牌的企业，注定会受到规则的惩罚。想在饮料业赚快钱现在已变得越来越不可能，不管你设计的如意模式看上去有多么的可行。因此，我们对 K 可饮料之败解析的第一个结论就是：企业家是否有打持久战的经营思维是是对涉足饮料业企业的第一个基本考验。战略错位，失败只是时间问题战略是确定企业长远发展目标，并指出企业实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。基于企业既定的战略目标，向市场转化的过程中必须要关注“客户需求确定、市场机会分析、自身优势与劣势反思、市场竞争因素、可能存在问题的预测、团队的培养和
11、提升等综合因素” ，最终确定出增长型、防御型、扭转型或综合型的市场营销战略，才能作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。一个企业的战略制定若出现了错位，只会离成功越来越远，或者说失败的到来只是个时间长短的问题。太阳生科尽管从长远来讲可能并没有在饮料业永久经营的计划，但最关键的是，即使要变卖企业，那也不是一朝一夕的事情。急功近利式的赚快钱思维直接导致了企业在实现其目标时的错误路径选择。如下是从太阳生科公司网站上转载到的对 K 可战略的描述：K 可采用高举高打的大品牌策略，力争 3 年内打造天然植物饮料第一品牌。5 年内完成认知度、知名度、美誉度、忠诚度打造。首年度实现产品、品牌的上市；并实
12、现品牌认知度、知名度建设。结合2008 年奥运会开展大型宣传推广活动，让全球人都知道 K 可中华之饮的魅力，树立品牌美誉度，铸就 K 可的国际化形象。2009 年让 K 可品牌文化成为消费流行，让品牌充满活力，彰显 K 可品牌威力，成功打造 K 可成为植物饮料第一品牌。结合我们在上面的分析，太阳生科原以为通过高空广告的造势和地面网络的推进，在 K 可营销具备了雏形后就可以将企业马上出手，这正是造成其战略上错位的根本原因。引用汇源果汁掌门人朱新礼的一句话， “企业要当儿子养，当猪去卖” ，但能卖出价钱的肯定是那些哪怕是表面看来健壮成长的儿子，而并不是一头病恹恹的猪，病猪只能卖出病猪的价格，若遇到猪流感全球高发的今天，病猪更可能会沦为人们躲避唯恐不及的对象！换句话讲，太阳生科老板想将企业做大后卖出这本身也无可厚非，但要命的是其选择了一个拔苗助长式的企业成长方式！饮料业任何一个新兴产品的成长都需要至少 2-3 年的相对漫长过程，高端饮料的成长周期可能会更长。红牛在中国经营近 15 年才卖到了现在 10 亿元左右的年度销售额，貌似神话的王老吉在许多市场几进几出蛰伏也近 10 年才有了今天的百亿辉煌。K 可如何营销才能成功我们暂且不论，但战略错位的前提已经直接决定了其只会有短暂的表面辉煌，这也是我们解析 K 可饮料之败的第二个结论。未完待续
