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1、华为数据通信成长轨迹 1994 年 成立北京研究所专门从事数据通信技术研究与产品开发。 1996 年 推出 Quidway 2501 路由器和 ISDN 系列终端。 1997 年 推出 Quidway S2403 以太网交换机。 1998 年 成立数据通信行销部专门负责数据产品销售；推出 Quidway A8010 master 电信级接入服务器；华为公司渠道拓展部成立。 1999 年 初步建立全国七大区的代理销售体系；北京上地华为数据通信研究开发基地正式启用；第一个代理商级授权培训中心和代理商解决方案中心在北京成立。 华为 Quidway R3640/3680 模块化路由器和系列交换机面世；
2、上海电信开始大规模采用 Quidway A8010建设公共接入平台，据 IDC 数据统计，其占有率成为中国市场第一名。 2000 年 华为企业网事业部成立，面向企业网络提供设备及解决方案；“阳光行动“在全国 17 个重点城市展开；华为企业网国际分部成立。在北京电信展提出城域网概念，成为可管理、可运营、可增值数据网络的倡导者；发布 Quidway NetEngine 16/08 系列骨干路由器。 2001 年 推出 Quidway NetEngine 80 核心千兆交换路由器、Quidway S 全系列智能以太网交换机；成为国内首家获得软件开发管理 CMM 四级国际认证的企业。 2002 年 倡
3、导“构建端到端的可管理、全线速、全业务智能交换 IP 网络“；推出 Quidway NetEngine 40 系列通用交换路由器；Quidway NetEngine 5000 万兆核心路由器和 Quidway S8500 万兆核心多层交换机； Quidway NetEngine 系列高端路由器销售达 1600 余台，Quidway 系列路由器和以太网交换机销售达 27万余台，成为全球主要的端到端网络设备及解决方案供应商之一。 华为的成败不应只从公司运营基本面上进行解释。由于独特的领导魅力和未经证实的股权份额，任正非个人必须接受拷问 北国之冬 在华为辉煌时期，华为总裁任正非曾写下著名的华为的冬天
4、一文。但其实“冬天”并未真正来临，任正非只是想给员工一记警钟。但是，当任正非写北国之春借日本企业警示自己时，危险已经离得不远了。2002 年一年，不用最终的财务报表，也不用任正非再写什么，人们也能知道华为的日子难过。 1 月 1 日，一位前华为员工告诉记者，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退， “今年估计裁了几千人，其中市场人员占 20左右。这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行末位淘汰制被刷下的；另有相当部分属于见势不妙，用内部股票换一笔钱后主动离开的”。 2002 年的华为丢掉了发展的强势。虽然 2001 年卖掉华为电气、套现 70 亿，华为 2002 年
5、在资金上却捉襟见肘华为高层一直在内部打气，宣称今年的业绩将与去年持平，但员工对此普遍持怀疑态度。 2002 年，对华为业绩影响最大的是运营商的分拆，即电信、网通分立，各种大规模固定资产投资几乎停滞，华为的裁员指标由此骤升至 15，创了历史记录。在此之前，华为业务惟一一次产生剧烈波动是在1999 年。当时，受中国移动从中国电信分拆的影响，华为丢掉了很多订单，于是在当年实施“末位淘汰”，裁员 10左右。 从 1988 年任正非创办华为至今，没有一家媒体能正面采访到他。但业界和媒体对他的景仰仍相当深切，从最初注册资金 2 万元，发展到销售额 255 亿元，华为是一个白手起家的典型。同时，任正非个人通
6、过一系列文章和演讲，创造了不少业界名言，比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”，其中最令人警醒的是他在华为鼎盛时提出的一句话：“华为总会有冬天，我们该如何应对华为的冬天？” 乐观地说，2002 年的华为证明了任正非预言的准确，但华为的“北国之冬”毕竟是他最不愿意看到的。 “英雄”失落 尽管华为的内部股权有许多疑点，企业文化亦受质疑，但没有人把决定性的原因归结于华为本身。 电信业一直是个依仗时势造英雄的行业。 “华为是由于偶然，才走上通信产业的，当初只知道市场大”，任正非曾如此表白。但他的意志力惊人：当初作为军人下海初创华为时，任正非就宣称要把华为“做成一个世界级的、领先
7、的电信设备提供商”。这种理想在上个世纪 90 年代初显得“夸张”，但任正非依然执着地“把所有鸡蛋放在了一个篮子里面”，甚至在股票和房地产热火朝天的时候也不看一眼。当时的形势没有机会让任立刻成为“英雄”。直到 1995 年，华为的程控交换机开始打开市场，销售额超过 8 亿元，任正非才多少有点熬出头的感觉。 移动通信时代更是成就了华为。华为在北京、上海建立了两个研究所，主攻数据通信，这个举动后来被称为“先知先觉”， 因为其后数据通信领域不管什么产品都赚钱，华为终于进入了高速发展的阶段。 任正非和华为从此受到尊重，因为过去通讯设备一直是西方公司的天下，华为作为一个民营企业，把产品铺向了海内外市场，其
8、业绩即便是绝大多数合资企业也只能望其项背。 有意思的是，任正非开始撰写一系列文章阐述华为的“理想”，在出色的业绩之外，这些文章也加深了人们对任正非的敬意。任正非的个人魅力甚至使许多人把华为公司基本法等文章当成范本仔细研读。 以至于当 2002 年华为明显放慢脚步的时候，有相当多的声音主动为任正非辩解。主要的分析将华为业绩下滑归结于全行业的萧条有证券分析师预计，2002 年的电信投资比 2001 年将有 20的下降，设备商的赢利能力即便是乐观估计也会有 30的降低。这一切也得到了信息产业部数据的支持，该统计表明，2001 电信固定资产投资高达 2641 亿元，而 2002 年前 10 个月只完成
9、不到 2001 年的一半。 但是，依然有人指出任正非及华为自身的种种问题，焦点集中在华为过去几年中的两个重要决策上。 1999 年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是，2000 年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。 一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与 UT 斯达康一起分享市场，2001 年小灵通销售额达到 2396 亿元，利润占到当年总利润的 2574。此时，华为已是追悔莫及。 另一是在 3G 的研发上，华为把赌注压在了 GMS 的延续产品 W
10、CDMA 上。而联通最终采用 CDMA 网络向 3G 过渡，致使华为在两轮联通 CDMA 招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。 内部原因 与中兴相比，华为 2002 年的窘境是显然的。 中兴 2001 年销售额为 91 亿元，2002 年至第三季度的销售额为 61 亿元，17 亿元，照此估算，业绩将与 2001 年持平。而华为内部一份资料显示，截至 2002 年 7 月，华为的销售额接近 100 亿元人民币，国内销售同比减少了一成多。 “创业难，守成难”，这是北国之春中的一句话。任正非承认，华为过去的成功，机遇的成份更多，他曾经说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是
11、中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。 ” 从丢失小灵通和 CDMA2000 市场来看，这种判断有相当道理，但除去机遇，华为的内部因素亦值得深思。早在 1996 年，一位熟悉华为的管理学专家就指出华为拥有的只有巧劲，而不是“肌肉”。换言之，华为无论在企业实力还是科学管理体系上都很薄弱。 以人事管理来说，华为在过去的 6 年里，每年都会从全国高校招 1000 至 2000 人。而在 1999 年达到最高峰，据称有六七千人。业内曾流传一个说法，说华为到某知名高校招聘，是“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要”。 为充分利
12、用这些人力资源，华为一直聘请国内研究西方劳动人事制度最早的中国人民大学劳动人事学院做“顾问”，该学院教授彭剑锋曾因此兼任华为主管人事的高层。但即便在华为处于巅峰时，从华为跳槽的人仍不少，原华为副总李一男甚至另立门户，在多个领域与华为“针锋相对”。 所以，一直有人怀疑，任正非在 1997 年提出华为公司基本法 ，并不断推出一套套管理体系，但并没有真正将华为改造为决策科学、流程透明的企业。 “棉衣”够厚？ 为规避风险，任正非决定让华为走向海外，希望通过海外市场化解国内市场的压力。 2002 年 6 月，华为称其 TELLIN 智能网系统在莫斯科通信展中，中标俄罗斯下新城电信及阿塞拜疆巴库电信智能网
13、项目。同时华为公布，2002 年上半年华为的海外销售大幅增长 210，预计全年的海外市场销售额增长能达到 2001 年的两倍多。在华为最看中的日本市场，华为准备与日本 Kanematsu 公司合作组成一个销售联盟，以在日本出售路由器、网络交换机和其它设备。 当然，目前华为的影响还在亚洲市场，到美国去还需要相当长的时间。海外市场能在多大程度上拯救华为的下滑趋势谁也说不清楚。最起码在海外市场上，华为再也不能采用其在国内市场销售中常见的“人海战术”和“人际关系战术”，由此销售能力大打折扣，这是仍将华为 2002 年销售额估计为 30 亿美元的美国分析师难以理解的。 任正非曾说：“华为总会有冬天，准备
14、好棉衣，比不准备好。 ”应该说，华为在“冬天”到来之前一直在准备“棉衣”，但“棉衣”能否真正御寒还很难说。 本土之利 “如果在过去，要成为国际性的厂商，就必须占领美国市场，而现在，要成为国际性的厂商，就必须占领中国市场。 ”这是现在业界普遍的看法。实际上，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。对于国内的网络厂商来说，未来的几年，将是竞争最激烈的几年，也是迅速确立自己地位的最佳时机。 华为显然对这一点有着清晰的认识：国内厂商要想在竞争中超越国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。不过，这种差异化首先是要建立在符合主流技术标准的基础
15、之上，以产品为例，先是要保证设备的性能与稳定性，然后在此基础上做针对国内用户特殊业务需求的开发，才能体现出本土化的竞争力，在这方面，华为已经取得了相当不错的成绩。 山西省公安厅科技通信处处长丁国平向记者介绍，之所以最终选定华为的产品，主要原因就是华为可以针对他们的一些特殊业务需求，做增值开发。其实，如果单从技术实力来讲，国外的一些厂商也可以做到这一点，但是，这些跨国公司的产品基本上都是针对全球市场开发的，虽然他们也很重视中国的市场，但毕竟这块市场只占他们总体份额的一小部分，从成本上考虑，不可能针对国内用户的特殊需求作业务适应性开发，这正是华为等国内企业立足本土的优势所在。其实，在国外市场，华为
16、销售的也都是标准化的产品。据华为介绍， “华为公司作为可管理网络的倡导者，已经使得网络管理、用户管理、业务管理端到端的管理技术成为全面支撑网络业务的关键技术，推动 IP 网络全面向可管理模式转变，满足业务的发展需要，可以针对运营商、政府、教育、行业及企业网络，做满足不同业务需求解决方案，提供高性价比的全系列路由器、以太网交换机、安全及业务系统产品，在满足骨干网路业务发展的 Quidway NetEngine 40/80 第五代核心路由器方面居于领先地位。这些成绩都是在扎根本土的基础上得到的。 ” 在网络技术论坛上遇到的一位网友也提到， “华为很注意在一些细节上针对国内用户的需求进行改进。例如中英文可切换的配置与调试界面，使中文用户再也不用面对着一大堆的英文专业单词而无从下手了。另外它的软件升级、远程配置、备份中心、PPP 回拨、路由器热备份等，对用户来说均是极有用的功能特性。 ” 【成 长】 “华为没有成功，只是在成长。 ” 华为语录 缝制核心竞争力的棉衣 1998 年，华为进入数据通信市场初期，遭遇强大的思科，无论是品牌、产品技术
