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1、商业地产管理咨询公司人力资源人力资源咨询模型2016版康达信版权所有，供客户内部使用。未 经书面许可，其它任何机构不得擅自传 阅、引用或复制。目录21 引言2 战略规划3 组织管控4 流程体系5 人力资源（绩效/薪酬）3商业地产公司过去的成功主要依赖于母公司的资本运作能力和规模开发 能力，而未来的成功将主要取决于其专业管理能力和人力资源的开发 早期商业地产空白带来的发展机遇 母公司多业态发展带来的发展机遇 资本的投资和风险管理 与资本市场的对接 股东结构/治理结构 资本附加值 市场份额 规模效应 招商策划能力 营销推广能力 运营管理能力 商业物管能力 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的
2、服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作人力资源的竞争专业能力的竞争资本运作能力商业规模扩张商业地产公司正从“地产依托型”向“资源+资本主导、能力+人 力资源驱动型”转变，本咨询项目将聚焦“搭建管理平台，培育 核心能力，打造高绩效团队，实现可持续发展”。4商业资产管理公司随着商业地产模式的不短成熟，在商业地产开发运 营过程中的地位被不短强化，逐渐成为各商业地产企业的核心如万达通过对商业管理公司核心定位的不短强化，迅速完成规模化、产业化、专业化的扩张， 成就了今天的万达商业帝国 2001年开始摸索商业地产，总公司下分别成立住 宅管理公司和商业管理公司，分别对住宅开发和 商业
3、开发进行管理 2005年取消管理公司，将相关业务归纳消化到总 部各部门。通过此举，公司由原来的三级管理变 为二级扁平化管理。成立规划院、招商部门、商 业管理公司，并作为“核心竞争力”部门 2007年以后，总部组织架构进行了更彻底调整， 将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。 在这次调整中，负责招商的商务部正式与规划部 门一起纳入项目前期内容，早年万达曾反复倡导 “订单地产”、“做对程序”，而订单地产的本 质在于将招商前置，商务部的前移，意味着从管 理制度上固化了订单地产的概念南 方 北 方 两 个 中 心股东大会董事会总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁项 目 管 理 中 心酒
4、店 建 设 公 司发 展 部商 业 管 理 公 司商 业 规 划 研 究 院商 业 地 产 研 究 院万 达 学 院财 务 部成 本 控 制 部信 息 工 程 部企 业 文 化 部人 力 资 源 部法 律 事 务 部投 资 公 司投 资 证 券 部安全 监督 及客 户服 务部办 公 室各 地 项 目 公 司各 地 酒 店 项 目各 开 业 酒 店各 公 司 财 务 部各 公 司 成 本 控 制 部各 地 商 业 管 理 公 司各 地 物 业 管 理 公 司监事会董事会秘书提名委员会战略会员会审计委员会薪酬与考核会员会审 计 部计 划 部营 销 部设 计 部质 量 监 督 部商业规划研究院150
5、人，四个所：建 筑方案所、机电所、旅游所、主题 公园所四个所，未来还将发展几个 主题所5商业地产的本质即不是商业，也不是地产，核心在于资产管理与金融运作商业物业持有不是:最佳的商业物业持有是:用等量自有资金去持有商业物业用少量自有资金去撬 动大量商业物业持有金融通道上的作为 运营模式的精心设计6选取何种盈利模式将决定商业地产企业应构建什么样的核心能力体系金融街金融街深国投深国投凯德凯德国贸国贸万达万达阳光？阳光？阳光？阳光？理想理想 模式模式理想理想 模式模式概念图经营类经营类开发类开发类投资投资+经营类经营类持有类持有类综合类综合类？金融街金融街深国投深国投凯德凯德国贸国贸万达万达阳光？阳光
6、？阳光？阳光？理想理想 模式模式理想理想 模式模式概念图概念图经营类经营类开发类开发类投资投资+经营类经营类持有类持有类综合类综合类？嘉德绿地？商业管理咨询：从战略到绩效一体化服务领域目标与价值管控模式：明确母子公司管理模式、项目管理模式 组织结构：建立高效的组织管理体系 权责体系：建立完善的授权体系和汇报体系 运作流程：提升业务流程效率，加强专业协同 作业指引：实现管理精细化，提升产品品质 表格模板：实现管理标准化人力资源规划：完善HR的战略性管理作用 绩效管理：促进组织行为变革 薪酬管理：建立完善的激励机制 能力素质模型：提升核心能力 品牌管理：建立完善的品牌运行机制 企业文化：提炼企业共
7、同的价值观战略规划：战略规划与设计 战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系战略组织管控体系流程管理体系管理支持体系规划梳理组织结构权责体系运作流程作业指引表格模板人力资源 规划薪酬绩效能力素质 模型企业文化品牌管理12347目录81 引言2 人力资源（绩效/薪酬）9康达信人力资源管理模型人力资源战略规划策略企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织 需求HR组织架构架构HR责权体系企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专 业 建 设基础人才 甄选 和招 聘能力 素质 模型人事 管理薪酬 福利 管理培训 管理职位 管理人才 培养 与继 任管 理绩效 管理组织 管理企业
8、 文化 管理职业 生涯 管理10 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程要实现企业的战略，必须要把公司的战略落实到每一个员工身上，而 绩效管理正是一条连接企业目标和个人的纽带好的绩效管理可以使企业在如下方面受益： 在绩效管理过程中，使公司的战略目 标层层传递、贯彻和落实下去 约束、引导和激励员工行为，保证个 人目标与企业目标一致，从而实现公 司目标与使命 使公司目标得以具体化，落到实处 通过员工个体的绩效持续改进，实现
9、 企业整体绩效的改善和提高能力市场 竞争企业 KPI责任部门 KPI责任个人 KPI企业 核心竞争力责任部门 核心竞争力责任个人 核心竞争力企业目标11个人和组织 业绩螺旋上 升循环签定业绩 合同绩效辅导 /监控绩效考评考核反馈 结果应用确定考核 内容 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素， 并有效分解到部门，形成一套 考核指标体系 确定指标结构及权重 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗 位的业绩合同 进行相关绩效辅导，提 高绩效水平 定时召开经营检讨会对 绩效目标完成情况进行 监控，并及时提出改进 意见 采集考核数据 业绩评估 能力态度评估 计算考核得分 适当的宣布形式
10、 绩效考评结果运 用，如加（减） 薪、晋级等 合理的反馈绩效管理通过一个完整的动态循环过程，最终实现个体和组织整体 发展的“双赢”12个人绩效管理目标确认康达信将按照以下思路设计商业地产企业的绩效考核体系绩效管理体系诊断、确定公司级绩效管理目标确定部门级绩效管理目标确认绩效考核周期与流程绩效考核结果应用方案确定各项考核指标的比重 确定各项指标标准的制定流程确定关键业绩考核指标确定态度与能力考核指标21345“年度或半年度KPI+过程计划考核”是目前国内房商业地产企业绩 效考核模式的常用模式考核内容一般分为两类年度/半年度考核（结果考核）季度/月度的考核（过程考核）以KPI考核为主 业绩结果评价
11、/专业职能评价 主要应用于公司级和部门级的考核；从实践经验来看，较少对普通员 工采用KPI的考核 因为物业惬意短期内难以对结果做出准确评价，一般KPI的考核周期 都以半年度和年度为单位，较少应用与季度、月度考核。 较多的企业都借助BSC的思想，从财务、客户、内部运营和学习成长 四个方面设置KPI，一般KPI都限制在812个以计划考核为主 对大多数商业地产企业而言，季度计划考核更为实际、有效（计划的 准确性、解决效率、推动作用） 年度计划的分解，一般分为财务类目标、项目开发计划、管理类计划13示例：某商业地产企业绩效管理基本框架模型总经理系统1系统2系统3系统N部 门 1岗 位 1岗 位 2岗
12、位 N战略、愿景 目标、文化战略框架 及公司KPI部门KPIBSC因果分析法量表业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬薪酬层级调整职业生涯管理等职业行为行为线 （BPI）公司 一级 考核部门 二级 考核岗位 三级 考核部 门 2部 门 3部 门 N岗位计划任务部门计划任务公司计划任务计划线 （PPI）战略线 （KPI）绩效工具职位调整培训发展职业行为1415根据综合评估结果，制定业绩矩阵，实现优胜劣汰，为房地产企业员 工发展和制定继任者计划打下良好基础C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位C-:淘汰这部分 人员A:计划职位提升或特 殊项目B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平A+: 制定相
13、应的职业 发展计划 给予他们奖励A: 明确能力发展重点 以提升整体能力绩效能 力低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低16绩效管理是薪酬激励的基础，薪酬激励则是绩效管理落实到位的必要 条件。结合内外部调查的基础之上，康达信将为地产企业调整薪酬结 构，以强化薪酬激励的效果，使其更具有竞争性固定奖金年度浮动奖金非现金性福利计划基本工资长期激励计划年度全面 现金工资现金津贴/福利年度固 定工资股票期权计划 现金激励计划退休金计划 住房福利计划 子女教育资助计划等等短期中长期长期日常薪酬体系设计的总体原则一个前提 在预算范围之内执行 公司的薪资策略，支 持公司快速发展对人 才的需求三个公平 内部公
14、平：相对于本 公司内部其他员工的 薪酬是公平的 外部公平（竞争力）： 相对于外部相似岗位 员工的薪酬是公平的 自我公平：员工个人 的薪酬与贡献相比是 公平的三项匹配 个人薪酬与岗位价值 相匹配 个人薪酬与绩效相匹 配 薪酬总额与公司效益 相匹配通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、 鞭策后进。17薪酬3PM 模型工作业绩 业绩决定绩效工资 和奖金岗位价值 责任 知识与技能 业绩影响程度 工作复杂性等个人能力 同岗不同薪 与能力挂钩付薪市场定位 相关人才市场的相 应岗位的供求情况 与薪酬水平薪酬设计模型3PM模型1819一个支持企业发展战略的薪酬体系应该是一个内外公平且能体
15、现工 作价值、激励作用以及员工与企业共担风险和共享利益一个平台， 康达信将从以下四个层面对商业地产企业薪酬体系进行设计：策略定位体系构建效果评估制度及执行薪酬策略薪酬配套制度薪酬制度薪酬水平薪酬结构薪酬效果薪酬成本制度执行20总薪酬构成总薪酬薪酬福利固定薪酬浮动薪酬长期激励法定福利公司福利 赠予或者购买企业 股票； 以某一固定价格购 买公司的股票期权 作为长期激励的股 票有强制持有期要 求（3-5年）；期权 企业许可在一定时 间内行权（7-10年) 根据业绩目标完成 情况确定 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明， 受任职者业绩水平 影响 人身意外保险 分配住房/住房补助 配车/或交通补助 通讯
16、补助/餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 根据岗位评估结果 确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 受工资档次内所处 位置的影响21对于中高层管理者，除职位薪酬外，合理的中长期激励手段能有效促 进房地产企业中高层管理者的中长期行为，实现企业长期健康发展关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：优点：以现实业绩为激励依据， 具有叠加效应，员工收益较稳 定缺点：由于员工收益较稳定， 更加类似于奖金和退休金，员 工难以长期思考企业未来发展优点：以未来业绩为激励依据， 具有长期激励效应缺点：但由于激励是与企业未 来绩效紧密挂钩的，因此员工 激励有一定风险现实兑现未来兑现弹性福利计划
