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1、 行长论坛 B a n k e r s F o r u m 同质竞争是任何行业、企业都不可回避的一种竞争形式，简单模仿成本最 低，同质竞争是很多企业的本能选择。作为发展起步、改革转型等经历差 不多的国有商业银行 ，同质竞争尤其激烈，可以说是在战术层面 到了狭路 相逢 、近身 肉搏 的程度。如何 在高度 同质 竞争 的情况下脱 颖而 出，走 出一 条新 路，是各家银行不得不思考 的问题 。作为 管窥之见 ，笔者认为 “ 差异 化服务 ”不失为一条破 局之策。 用差异化 战略突破 同质 化竞争 陈志华 一 ，商业银行同质化竞争的现状及 成因 银行服务同质性是指银行经营 业务 、 满足社会经济的效用
2、性质是相 同的 ， 许多信用工具和经营方式也是 相同的， 功能同质性是导致竞争 同质 性的重要原因。 同质化竞争 ， 说通俗 点， 就是用同样的产品、 同样的服务、 同样的营销去面对同样的客户。 由于 我国商业银行的体制不活 、创新不 够 、 观念不新 、 人才缺乏， 导致各家 银行在很低的层次上同质竞争 ， 明显 的例子比如存款大搬家 ， 大量睡眠卡 等等， 使银行付出了很高的成本， 获 得了较低的回报。 1 研发能力不足 ，产品同质化。 国内商业银行由于研发能力不足， 在 新产品的开发上不能适 时推 出适应 市场 、适应客户、有竞争力的产品。 无论是负债业务、 资产业务 ， 还是中 间业务
3、、 理财业务 ， 产品的功能作用 都是大同小异 ， 连名称都差不多， 可 替代性强。 像工商银行牡丹卡、 农业 银行金穗卡、 建设银行龙卡、 中国银 行长城卡 ， 除了名称不同， 功能基本 一样 ，加上都是 “ 银联卡” ，所以无 论手持 “ X卡” ， 都可以 “ 潇洒走遍天 下” 。其他产品也是如此。 2 目标巾场不明 ，营销同质化。 奔驰代表高贵 ， 沃尔沃代表安全 ， 桑 塔纳代表经济实用 ， 三家公司各有明 确的 目标客户群 ， 在市场营销上直奔 目标客户而去。 而国内商业银行不能 有效进行市场细分， 目 标 客户不明。 大家要么进行全方位无差别营销 ， 没 有重点 ，现在很 多人都
4、有 多张银行 卡， 并不是他们需要， 而是各家银行 营销人员推销的 ， 事实上只要有一张 卡就 能满足使用 ，多余的卡就只好 “ 休息” 了； 要么盯住一个大户、 一个 行业一哄而上 ， 不惜成本 “ 拼消耗” 、 “ 垒大户” ， 很多大行业、 大企业都有 多家银行户头 ， 这也是银行营销公关 的结果 。 各家银行不能各得其所， 有 序竞争 。 3 观念 创新不够，服务同质化。 Mo de r nC o mme r c i al B an kH e r a l d 2 0 0 9 41 9 行长论坛 B a n k e r s F 0 r 娃 m 在服务上主要满足于核算操作 ， 满足 于为客
5、户办理所需业务。 优质服务也 大多数是站立服务、微笑服务、快捷 服务等一般化和低层次的服务。 引导 服务、 延伸服务、 个性化服务不够 ， 服 务层次不深 ， 特色不强， 附加值不高。 4 品牌意识不强 ，形象同质化。 品牌就是企业独特的竞争力。 品牌是 企业的睑 ， 它决定着消费者是否在第 一时间对你的产品一见钟情 ， 品牌也 是企业的战旗，是企业的灵魂所在。 随着知识经济的到来 ， 以及全球经济 的一体化 ，市场运营的主体 已经 由 “ 企业”让位于 “ 品牌” 。品牌是一个 企业的象征，是企业通行市场、通行 世界的语言。 而我们的四大国有商业 银行， 长期满足于 “ 国字号” ， 好像有
6、 “ 中国 X X 银行” 这个 “ 金字招牌” 就 足够了。在形象设计上， 在服务方式 上 ， 在营销理念上， 看不出品牌优势 和业务特点，选择哪一家都差不多。 5 管理体制不活 ，架构 同质化 。 国有商业银行都是金字塔式的总分行 制 ，而且基本上是按行政区划设立 ， 省城设一级分行 ，地级 市设二级分 行 ， 县 ( 含县级市)设支行 ， 支行下 辖分理处。按行政级别对等设立，形 成 “ 兵对兵 ， 将对将”的整齐划一格 局 。 而中小股份制银行、 外资银行 ， 是 按经济区划设立 ， 直奔资源集中地而 去。 在营销手段上以团队营销、 项 目 营销为主 ， 资源配置优化 、 经营体制 灵
7、活 ，具有相对优势。 二、 破解同质化竞争的路径探索 有差异的、 与众不同的事物更容 易引起人们的注意与重视 ， 这是差异 化战略的理论基点。 最早提出差异化 战略的是哈佛商学院教授迈克尔 波 特 ， 将差异化战略应用于银行业的是 布诺克 ( B r o e c k e r ) ， 差异化战略在银 行业竞争中得到充分利用并取得 了明 显成效。 面对激烈的市场竞争 ， 要突 破 同质化 ，我们必须实施差异化战 略 ， 应用现代银行再造策略和信息技 术改造传统的经营管理模式、 业务流 程和核心产品，另辟蹊径 ， 从而突围 而出。 借鉴差异化战略理论 ， 笔者认为 可以从以下九个方面实行差异化 ，
8、从 摄 影 +周长 国 而在同质化竞争中具备比较优势 ， 抢 占先机。 1 形象差异化。 具体讲就是实行 c I 战略。 通过独特的、 赋于企业理念 的形象设计 ， 从而在网点形象 、员工 形象 、 服务形象、宣传形象等多个方 面， 给客户留下深刻的视觉印象。比 如中国建设银行的企业形象就是由国 际著名形象公司设计 ， 全面体现出中 国建设银行品牌的特性， 传达 “ 仓 新、 服务、稳健、超越”的核心价值，突 出 “ 蓝色银行”概念，给顾客 留下独 特的视觉形象 ，形成了深刻的印象。 无论在什么地方 ， 顾客一眼就能感知 到 ，“ 这是中国建设银行” 。 2 客户差异化。 细分市场， 寻找 市
9、场缝隙， 确定 目标客户是差异化服 务的前提 。 从操作层面上讲， 银行客 户对象非常广泛 ， 几乎所有 自然人和 法人都可以成为其客户。 但无论那 家银行都不能将其作为对象进行无差 别营销 ，否则，事倍功半 ， 银行大量 睡眠卡就是教训。 客户千差万别， 银 行又各有特色， 这就注定了各家的目 标 客户应有不 同。必须进行市场细 分 ，各就各位，各有所重。比如农村 合作银行、 中国邮政储蓄银行的客户 群 ， 与中国民生银行 、 华夏银行的目 标客户就有很大的差别。 前者必须以 广大农民、 市民、 居民为对象和 目 标 ， 而后者可能就瞄准城市白领、 成功人 士、机构大户、上市公司而去。外资
10、银行与中资银行的客户群体也不尽相 同 ( 当然在高端客户上有交集 ) ， 外资 银行可能最关注外资企业 ，世界 5 0 0 强企业或某一特定行业， 把目 标市场 做好。 3 产品差异化。 产品差异化关键 是根据市场需求 ， 推出适合 目 标客户 需求的金融服务。 如建设银行的 “ 速 汇通” 、“ 速贷通” 、“ 成长之路” 、“ 汇 现代商业银行导刊 2 0 2 0 0 9 4 行长论坛 B a n k e r s F 0 r u m 得盈” ，邮政 “ 绿卡” ，招行的 “ 一卡 通” 等等 。 各行用 自己独特的产品去 开拓市场， 满足客户需求。但银行产 品的易模仿性、 短周期性，注定其
11、产 品必须 “ 人无我有、人有我优 、人优 我变” 。 要完善产品创新机制， 借鉴美 国银行等世界银行的经验 ， 建立科学 的产品创新流程 ， 明确产品研发 、 销 售 ， 支持部门的职责， 完善产 品创新 规划 ， 建立起一到三年的新产品开发 及储备计划。 应势而为 ， 适时推出， 时 时保持竞争力。 4 营销 差异化 。从战 略层面上 讲 ， 就是要有与其他银行不同的营销 理念 与方位 ，比如建设银行提 出的 “ 以市场为导向、 以客户为中心” 、 “ 客 户至上 ，注重细节”经营理念，就得 到了社会和客户的认可。 尤其是现在 正在推行的网点转型 ， 就更强化了这 种经营理念。从战术层面上
12、讲， 就是 “一户一策” ， 即一个客户一个营销策 略。 华夏银行称为 “ 贴身服务” ， 招商 银行称为 “ 一对一服务” ， 交通银行被 称为 “ 度身定做” 。 建设银行湖北省分 行财富管理中心还创新地提供管家式 全方位服务， 比如稀缺投资产品的预 定， 子女教育、 医疗保健 、 商旅休闲、 买车、竞拍古董信息 、 各类沙龙和房 地产投 资等等 ，充分满足 客户全方 位、个性化的需求。 5 服务差异化。 各层次客户群体 在服务环境、服务 内容 、 服务方式等 方面， 都呈现出不同的需求特点。有 的看中效率， 有的注重安全，有的在 乎情感关怀。 银行必须通过敏锐的市 场观察、 体贴式的创新
13、产品、前瞻性 的服务视角有效地切入市场 ， 服务各 类 目标客户。 总体上为一般客户提供 标准化服务 ，为高端客 户提供差别 化、高品质服务。 根据客户需求做出 一整套符合客户实际利益 ， 最能满足 其服务要求的个性化解决方案。 并以 这种全程式 、 合作化、互动型和差异 化服务 ， 创造 自己的经营特色 、 服务 特色 。 6 流程差异化 。 提高竞争力不能 只讲服务态度， 更要将重点放在服务 流程改造上 ， 从流程的设计上解决一 些存在的问题 ， 在流程设计时充分考 虑业务程序的优化 ， 缩短 “ 流程链” ， 从源头上奠定优质服务的基础。 要借 助现代信息技术，以客户为 目标 ， 以 满
14、足客户需求为中心 ， 以业务流程改 革为核心 ， 从根本上对银行的业务流 程和管理模式进行重新设计 ， 从而提 高服务效率 、服务 质量和客 户满 意 度。 7 架构差异化。 扬弃那种过去比 照行政事业单位成立的小而全的内部 管理模式 ，围绕 “ 营销服务” 、“ 客户 中心” 、 “ 效率优先” ， 去重新整合打造 内部架构 。 将一些非银行核心功能部 门，如行政后勤、保卫人事、科技研 发 、 项 目评估 、 审计等部门分离出去 ， 集 中精力专注于核心业务。 应用信息 技术 ， 加快网络银行的建设 ，大力发 展 电子银行业务 ，大 力开办 自助银 行 。 建立统一的服务中心，集中、专 业地
15、处理银行后台业务 ， 为前台业务 提供高质、快捷的服务。如现金 、重 要单证配送中心、信贷经营 中心、 发 卡中心、 个贷中心、 小企业 中心等等， 使前台人 员集 中精力营销客户。 变行 政层级管理为业务条线管理 ， 变部门 ( 行处 )营销为团队营销。 8 激励差异化。 激励差异化的 目 的是对内激发员工潜能 ， 对外招揽精 英 ， 留住人才 。 激励差异化一方面表 现为激励约束的手段多种多样 ， 既要 有物质的， 还要有精神的。要从薪酬 分配、发展渠道、 价值实现及快乐工 作与快乐生活等方面 ， 全方位、多角 度 、 多层面激励调动 员工 。 激励差异 化的另一方面是指对不同的员工 ，
16、施 以不同的激励。 不同的人有不同的需 求、不同的爱好 、不同的价值观。曾 有一著名大公司总裁问其被猎头而去 的副手 ， 你跳槽过去一年收入少了二 十多万 ，为什么要这 么做?副手 回 答， “ 我在乎的不是这二十万， 我在乎 的是他们给我的中国区总裁的位置与 头衔” 。而有的人的选择可能正好相 反。 所以激励要 因人而异， 找准其兴 奋点 ， 挠其痒处 ， 给他最在乎的激励， 使其激情燃烧。 人是生产力中最重要 的因素 ， 如果员工都激情燃烧 ， 公司 岂能不蒸蒸 日上? 9 文化差异化 。三流企业拼营 销 、 二流企业拼管理、 一流企业拼文 化。 文化是 “ 软实力” ， 是企业的灵魂 ， 是核心竞争力的重要组成部分 。 要提 高核心竞争力， 还要培育与现代商业 银行要求相适应的、 具有鲜明特色和 时代先进性的核心价值观 ， 使全体 员 工认知、 认 同
