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1、国有商业银行 管理类部门的人力资源配置及绩效考核 文 i 陈 晓 【 关键词】 人力资源配置，绩效考核，管理类部门，国有商业银行 自从我国加入WTO后，商业银行一直 面临着与外资银行、国内其他类型银行进行 人才争夺的挑战。为了应对这些挑战，商业 银行内部也进行了一系列与人力资源相关的 改革， 但现在基本还处在由传统的“ 人事管理” 转化为 “ 资源管理”的阶段，与形成真正意 义上 战略人力资源管理” 还有一定的距离。 此外，由于商业银行管理类部门的工作性质 与特点，比如工作相互依赖性强 绩效指标 难以量化和分解等特殊性，其人力资源配置 和绩效考核一直是理论研究及实践讨论的热 点及难点 。 国有
2、商业银行 管理类部门的现实情况 人力资源配置 商业银行的管理类部门在进行人力资源 配置的时候，往往存在着人力资源配置需求 与银行的总体战略和业务发展脱节的情况， 用人缺乏计划性，难以对人才的潜在能力进 行准确考查，以及存在工作职责不明等现实 问题。 首先，与业务类部门相比较，管理类部 门的人力资源配置较少地反映了银行的业务 发展及战略目 标 ，缺乏长远性。这可能在某 些阶段会导致管理幅度过大或过小，相关管 理人员过多或过少的情况。 其次，管理类部门往往是在缺少人手的 2 2 经济 导刊 2 0 1 1 0 6 时候才开始考虑人力资源配置的问题，并且 在做决定时，有时盲目于解决短期的工作负 担问
3、题。 这样可能造成人员流动过大， 部f = 岗 位)忙闲不均等问题。 再次，在大多数商业银行中，人力资源 部门在很大程度上影响着管理类部门的人力 资源配置，而管理类部门的考查指标较为模 糊与情境化，使得量化指标应用起来较为困 难。在甄别过程中，经验色彩较为浓重。即 使有些商业银行建立了胜任力模型来帮助评 价，胆在实践中的使用效果也非常不好，甚 至约于为零。 最后，商业银行缺少对不同类别、不同 层次的管理类岗位的说明书，导致员工、部 门和人力资源部都不明确相关岗位的责、权、 利。这种情况不仅使得甄别和人岗匹配过程 变得更加困难，也使得员工在进入新岗位后 不能才尽其用，甚至于不能适应。 绩效考核
4、相对于业务部门，商业银行管理类部门 的绩效考核与银行整体业绩指标挂钩较困 难，存在指标难以分解与量化的现实问题， 而非量化指标在考核上缺乏效度与信度、绩 效结果难以准确反馈到个人。 第一，由于管理类部门主要的工作特点， 银行的业绩目 标和战略方向很难反映到对管 理部门的考核指标上。因为管理类部门的特 殊性，银行战略部门很难将绩效指标分配到 管理类部 门，并确保其 与业务部门的对等。 这种情况在国有商业银行中较为突出。 第二，管理类部门的工作相互依赖性很 强，考核指标较难具体地分解到每个部门员 工的个人身上。商业银行的普遍做法是将指 标分解布置给直线经理来负责，人力资源部 在整个过程中给予协调，
5、但不做实质性的判 断。在对绩效进行评估的时候，一般也由直 线经理负责。胆由于直线经理的水平和经验 的存在差异性，难以保证指标分解和绩效评 估的公平性。 第三， 管理类部门的考核指标难以量化， 非量化指标被较多的使用。 相对于量化指标， 非量化指标在使用时更多地受到了环境因素 和评价主体的影响。这可能会导致对评价标 准的理解不一致，评价分数不能真实地反映 员工的表现，还存在不同经理的评价分数之 间差异较大的情况。 第 四，绩效考核促进 员工发展的作用， 在国有商业银行的管理类部门中并没有得到 充分的应用。由于考核指标缺乏计划性、不 透明，以及直线经理缺少必要的沟通与反馈 技能等原因，员工很少得到
6、准确并具有鼓励 性的反馈。这可能会导致员工不知道改进的 方向，从而失去提高绩效水平的可能性。长 久以往，员工可能会产生对工作的倦怠和不 满情绪。 改进人力资源配置与绩效考核 的思路与对策 在针对国有商业银行的人力资源配置与 绩效考核存在的现有问题进行改进的时候， 建议从以下三个方面进 考 ：目 标与期望、 方式与方法、效果与反馈。 人力资源配置 在人力资源配置时，首先要明确配置部 门期望达到的目 标。这个目标不仅要能满足 现有人员的使用要求，也要能反映 公司的战 略发展对人力资源的要求。对人员进行配置， 特别是针对于管理岗位时，应该至少考察四 方面的匹配 ： 人员能力与工作职责的匹配， 人员性
7、格 风格与现有团队的匹配，人员对 公司文化的理解 与实际公司倡导文化 的匹配 ， 人 员发展 阶 段与 公司战略 的 匹配。这 四个 方 面的要求，不仅考虑到了人员是不是能够准 确有效 率地 完成 工作 ，更是 考虑到 了作 为管 理人 员，应该 对公 司文化和 战 略发挥 上传 卜 达的作用。 当明确了人力资源配置的目的和选拔标 准后，接下来的工作就是要选择合适的方式 和方法进行考察。由于管理部门的选拔指标 存在较难量化的特点，在实践中，可以采取 量性测试和质性访谈相结合的方法。常见的 选拔方式包括 ： 访谈、人格测试、背景调查、 评价 中心测试、文件筐测试、智力测试等。 根据以上所列举的四
8、方面匹配，在充分考虑 到岗位的工作性质，选拔比例以及成本以后， 可以针对不同的内容，选择不同的方式进行 考察。 在完成人力资源配置后，另一项很重要 的工作是追踪人力资源配置的效果。这一项工 作在实践中往往被忽略。了解人力资源配置的 效果，可以为未来的相关工作提供一些历史 经验与资料。可获取的反馈包括 ： 被配置人员 对配置过程的感受、与相关部门的融合情况、 工作表现、工作满意度、离职意 向( 若有) ， 以及人力资源配置部门领导和原有成员对配 置人员的满意度和对配置过程的评价等。 绩效 考核 普 遍 来 说 ，绩 效 考 核 具 有 两 方面 的 效 用。一是对员_ 的工作表现进行评价，从而
9、决定 合 适 的 蕲 酬福 利 ，以 及 奖 励 激 励 的 方法 和 力度 一 是 对 员工 的工作表 现 进行反 馈，以达到促进员工进步的作用。尽管这两 方面的效用都可以由绩效考核来完成，但 理论研究的结果表明，实现这 两方面的绩 效考核方式最好不要混淆，不然将会失去 真实的反馈信息，阻碍员工准确地进行自我 定位。所以，在实施绩效考核之前，首先应 该根据考核的目的，选取获取信息最行之有 效的方式和方法。 在绩效考核的时候，应当注意选取合适 的考核指标。需要注意的是，在对管理岗位 进行评价时，完全基于工作结果的量化指标 是不可取的。另外，由于量化指标往往是对 短期的结果进行评价。过度使用工作
10、结果的 量化指标，可能导致管理人员忽视公司的长 远利益。现在流行的一些考核指标 ，比如平 衡计分卡等，虽然是 基于结果的考核方式， 但是由于结合j 企业和部门的战略、以及个人 的需求，且在前期对目标结果的设定有充分 的准备和分析，在合适的情境下，是可以使 用的。无论如何，在设定绩效指标时，都应 该 遵 从 S MART原 则， 即 指 标 要 具 体 ( S p e c i f i c ) 、可度量 ( Me a s u r a b l e ) ，有野心 ( Amb i t i o u s ) ，现实相关性 ( Re a l i s t i c& R e l e v a n t ) ，有时限
11、( T i me l i mi t e d ) 。 绩效考核的方式和方法具有多元化的特 点，在实施方法上，主要包括评分、描述和 访谈等方式。在评价主体上，主要包括自评、 同伴互评、领导评价、以及 3 6 0 度评价体系 等方法。在选取方式和方法的时候，要考虑 考核的具体问题的特征与目标，并且考虑可 能产生的风险、浮夸程度和操纵评价结果的 可能性。在实施考核之前，应当为所有相关 的人员进行培训，明确考核的目的、形式、 方法。在实施考核的过程中，应该特别注意 保密性。 在绩效考核以及实施考核完成之后，应 当及时进行相关反馈。与人力资源配置类似， 除了要对考核指标和方式进行必要有信度和 效度的分析，并且采用量表对考核过程和结 果进行回顾以外，访谈也是一种积极获取信 息的方式。访谈内容可以涉及到绩效评估过 程中的关键事件、绩效评估的有效性、以及 不同方法的优点和弱点。 ( 作者单位 ：北京大学光华管理 学院博士 研 究生 ) 2 0 1 1 0 6经 济 导 刊 2 3 誓
