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1、北京广播电视大学北京广播电视大学BeijingBeijingBeijingBeijingBeijingBeijing RadioRadioRadioRadioRadioRadio 战略成本管理是以企业长期战略发展为基础，所追求的不止是短期利润，而是以企业的可持续发展为最终目标，并随着长期战略发展的改变而改变；战略成本管理是根据企业所采取的战略，深入到企业的研发、供产销及售后服务部门，是对经营战略进行的全面成本管理。 战略成本管理是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化。面对竞争对手，分析企业自身所处地位，合理运用成本，而不计较临时的得失。同时，战略成本管理通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相
2、关性的信息，了解企业在市场竞争中的地位，从而保持和提高企业的市场竞争力。因此，企业实施战略成本管理就是为了实现成本领先，寻求长久的竞争优势，战胜竞争对手，以增加企业的价值，提高企业的盈利。不仅如此，战略成本管理还全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以最低的代价提高企业综合管理水平。因此，企业实行战略成本管理十分必要。 一、一、 战略成本管理的基本内容战略成本管理的基本内容战略成本管理服务于企业战略管理，以企业战略管理为基础加以展开，在大多数 的战略成本管理的研究中，战略定位分析、价值链分析、成本动因分析已经构成了战 略成本管理的基本框架。 ( 一) 战略定位分析 竞争战略学派的代表迈克尔波
3、特提出了三种典型的竞争战略: 成本领先战略、 差异化战略和重点集中战略。1.1. 成本领先战略。成本领先战略。其目标是通过一切可能的手段和方式，使企业成为产业中的低 成本生产厂商，以成本优势获取竞争优势，其实质是一种先发制人的战略。2.2. 差异化战略。差异化战略。建立在产品性能、销售体系和特殊服务等基础之上，力求产品性 能的某一方面独树一帜，突出其特定功能，以吸引消费者，增加产品的竞争力。3.3. 重点集中战略。重点集中战略。其实质是通过细分市场，将目标瞄准某一特定消费领域，使企 业的产品满足该领域消费者的特定需要，从而排斥其他的竞争者，使企业在某一特定 领域获得竞争优势。包括成本集中和差异
4、集中两种形式。 利用战略成本信息对企业的战略选择提供决策支持，保证企业战略决策的正确性， 是战略成本管理对传统成本管理的超越。 ( 二) 价值链分析1.1. 价值链分析的任务。价值链分析的任务。确定企业的价值链，明确价值活动之间的联系，提高企业浅谈企业战略成本管理存在的问题及对策2创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供 条件。价值链分析通过对企业内外部价值链的每一项价值活动及各项价值活动之间联 系的分析，以区分增值和非增值作业以及分析联系点对价值活动的影响，为企业选择 竞争战略和维持竞争优势提供及时的决策信息。2.2. 价值链分析的内容。价值链分析的内容。主
5、要包括行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对 手价值链分析等。行业价值链分析将价值链延伸到企业之外，上游追溯到与企业供应 商的合作，下游延至同客户的协作，通过对连接结点双方关系的改善优化彼此的作业 链，达到“双赢”; 内部 ( 三) 成本动因分析1.1. 成本动因概述。成本动因概述。成本动因是引起一项活动的成本发生和变化的原因。成本动因 或多或少能置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生 和变化的因素。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的 原因，为强化成本控制提供了有效途径。企业进行战略成本动因分析，可以找出引发 成本的根本原因，寻找实现企业
6、战略的成本管理重点，以便更好地降低和控制成本。2.2. 成本动因分类。成本动因分类。战略成本管理将战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成 本动因。 ( 1) 结构性成本动因是决定企业基础经济结构的成本动因，包括规模、范围、经验、 技术、复杂性等，结构性成本动因分析为企业的成本结构分析制定了基本框架，是成 本动因分析的基础。 ( 2) 执行性成本动因是决定企业作业程序的成本动因，包括员工参与、全面质量管理、 能力利用、厂房布局规划、产品结构、外部联系等，它是成本动因分析的延续。战略 成本动因分析为企业改变成本地位、增强竞争力提供了契机，每一个成本动因都可能 成为企业独特的竞争优势来源，选择于己
7、有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企 业竞争的一项策略，应引起企业的高度重视。二、二、 战略成本管理的基本思想战略成本管理的基本思想战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：（一）成本的源流管理思想（一）成本的源流管理思想管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的
8、素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。浅谈企业战略成本管理存在的问题及对策3（二）与企业战略相匹配思想（二）与企业战略相匹配思想战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本
9、是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。（三）成本管理方法措施的融入思想（三）成本管理方法措施的融入思想有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。三、三、 企业战略成本管理的特点企业战略成本管理的特点要
10、明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：（一）对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性（一）对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。（二）战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合（二）战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企
11、业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。（三）企业战略成本决策的重大性（三）企业战略成本决策的重大性企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。浅谈企业战略成本管理存在的问题及对
12、策4四、战略成本管理的基本框架四、战略成本管理的基本框架（一）价值链分析（一）价值链分析 每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中, 要经过无数个相 互联系的作业环节, 这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程, 同时又是 一种价值形成和增值的过程, 从而形成竞争战略竞争上的价值链( Value- chain) 。 行业价值链分析与企业价值链分析: 由作业特性决定, 价值链一般按行业构成, 相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段, 企业内 部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值, 同时也要消耗资源。进行 企业价值链分析, 可以确定单元
13、价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行 价值作业之间的权衡、取舍, 调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活 动的累计总成本小于竞争对手时, 就具有了战略成本优势。在战略成本管理中, 往往 突破企业自身价值链, 把企业置身于行业价值链中, 从战略高度进行分析, 是否可以 利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围, 以取 得成本优势。 竞争对手价值链分析: 在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价 值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析, 测算出竞争对手的成本与之进行比较, 根据企业的不同战略, 确定扬长避短
14、的策略争 取成本优势。（二）成本动因分析（二）成本动因分析 作业影响成本, 动因影响作业, 因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因 可分为两个层次: 一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因, 如物耗、 作业量等; 二是战略层次上的成本动因, 如规模、技术多样性, 质量管理等。成本动 因分析超出了传统成本分析的狭隘范围( 企业内部、责任中心) 和少量因素( 产量、 产品制造成本要素) , 而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本 动因对成本的影响比重比较大, 可塑性也大, 从战略成本动因来考虑成本管理, 可以 控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可
15、大体分为结构性成 本动因( St ructural Cost Driver ) 和执行性成本动因( Execut ion Cost Driver) 两大类。 结构性成本动因分析: 结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略 成本整势相关的成本驱动因素, 通常包括: ( ( 1)1) 规模: 在研究开发、制造、营销等方 面的投资规模。( ( 2)2) 范围: 指企业价值链的纵向长度和横向宽度, 前者与业务范围有 关, 后者与规模相关。( ( 3)3) 经验: 即熟练程度的积累, 通常与企业目前作业的重复次 数相关。( ( 4)4) 技术: 指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式;
16、 ( ( 5)5) 多 样性: 提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动 因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响, 最终可归纳为一个“选择”问题: 企业采用何等规模和范围, 如何设定目标和总结学 习经验, 如何选择技术和多样性等, 这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性 成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。 执行性成本动因分析: 执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动 因素, 通常包括: ( ( 1)1) 劳动力对企业投入的向心力。( ( 2)2) 全面质量管理。( ( 3)3) 能力 利用。( ( 4)4) 联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。 执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条浅谈企业战略成本管理存在的问题及对策5件下, 通过执行性成本动因分析, 可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们 之间的组合, 从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。（三）战略定位分析战略定位分析
