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1、采用创新的方式裁员可能会缓解冲击采用创新的方式裁员可能会缓解冲击 经济状况到底会变得多么糟糕呢？对面临着裁员艰难决策的雇主来说，这可不是个无关痛痒的问题。如果这场经济动荡结束得比预期更早，那么，过早的裁员就会成为一场灾难。但如果没有裁掉足够多的员工，而经济衰退还将继续，那么，公司的利润就会大受影响。只要涉及到裁员，无论在哪种情况下，留在公司的那些员工的士气都会变得低落起来。有些公司在考虑采用非传统方式裁员，比如自愿退休或者公司降低工资、冻结雇用、减少工作时数、取消商务旅行、取消花费不菲的津贴等等。甚至连标准的福利也受到了锱铢必较的检视。沃顿商学院管理学教授、沃顿人力资源中心（Wharton C
2、enter for Human Resources）主任彼得。卡普利（Peter Cappelli）认为，对创造性裁员方法的使用在20世纪80年代达到顶峰，但是，之后又逐渐减少了。总经理们一致认为，如果将员工的工资削减10%，或者减少工作时间，那么，公司最优秀的人才便会流失。 “这一判断的理由是：最善于流动的员工会被竞争对手聘用。 ”卡普利说。他补充说：“但这种预测是站不住脚的。这是以总经理们的思维方式做出的判断，坦率地说，总经理们认为，所有人都会像他们那样想问题。他们往往把自己视为善于流动的优秀人才。 ”此外，总裁们还认为，员工不会接受为了自己的同事而“做好事”接受工资的降低或者工作时间的削
3、减的观点，因为总裁们“自己就不会这么做。 ”卡普利还谈到，同样，这个看法“也很可能是错误的。 ”员工为同事做出牺牲的行为“实际上可能会提升士气，而且能使公司更紧密地团结在一起。 ”卡普利说，如果经济状况保持现状或者变得更糟糕，公司对高端员工流失的担心就完全是多余的，因为其他公司也不会聘用他们。 “如果你有两种选择，一是将员工的工资削减10%，另一个是解雇10%的员工，你为什么非要选择后者呢？”他问道。卡普利建议，人们应该考虑一下公司希望解决的问题到底是什么。如果公司担心的问题是：假如公司业务很快恢复怎么办，那么，比起已经大规模裁员的公司来，那些保留了员工的公司的状况将会更好。分散痛苦分散痛苦无
4、论对那些被裁掉的员工，还是对保住工作的人来说，裁员的代价都不只是裁员引发的士气问题，失业保险费也是重要阻力。公司还需要考虑“解雇补偿费” （Severance Package）问题和“转职就业服务” （Outplacement Services） （近来，因为人们的需求更多了，所以，公司在这一方面的花费颇多。 ）问题，对这些问题的处理方式取决于公司。此外，诉讼也是个不容小视的风险。所以，卡普利建议，如果公司无需裁员就能削减费用，那么，公司就应该采用这种办法。这样，一旦公司状况好转，你就无需投入启动成本了。从另一方面说，就甩掉冗员而言，没有什么比一场严重的经济衰退更好的机会了。卡普利认为，对想采
5、用最直接的方式来处理绩效表现问题的管理层来说，不景气的经济状况是个很好的时机。解雇员工往往是很难操作的事情，但是，如果裁员有了正当的理由，那么，其难度则可以大大降低。他还谈到，选用非传统裁员方式的问题几乎都来源于雇主的观点。很少有员工会主动要求削减自己的工作时间，但是，总经理可以通过自愿削减工资换取某些递延补偿。比如，换取股票或者额外休假的方式，与员工共同执行相关决定。美国有些城市为了应对由衰退造成的预算危机问题，已经采用了削减工资和工作时间的方式。传统观念认为，在私营企业领域，公司的规模越小，企业主越容易亲自解决好裁减工人的问题。 “我们最近减少了我们部门的工作时间。 ” 本。阿特金森（Be
6、n Atkinson）说，他是 People Link一家设在新泽西州埃迪逊（Edison） ，提供软件培训、咨询、开发和支持服务公司的风险管理部门的经理。 “是我的团队提出的这个主意，我们每个人都自愿减少了工作天数。我请我们公司其他部门的经理也考虑一下这种方式。 ”阿特金森认为，这种方式可以使公司项目免受严重破坏，同时，又能保住公司在员工培训上的投资。 “采用这种方式并不意味着我们不会考虑裁员。 ”他补充说， “是否采用这种方式取决于你对经济形势的预测。如果我们认为经济将会很快复苏，那么，我们就更倾向于采用削减工作时间的方式；如果我们预期经济衰退将会持续很长的时间，那么，裁员可能就是更恰当的
7、方式了。 ”“规模很小的公司可能更愿意寻求非传统性的裁员方式。 ”卡普利说， “小公司的人际关系要紧密得多。首席执行官告诉人力资源主管裁掉10%的员工是一回事儿；而小公司的主管与即将被裁掉的员工四目对视，并告诉她或他工作没了，则是另一回事儿。 ”“对大型公司来说，裁员是有技巧的。 ”卡普利谈到， “在目前的这场衰退中，看它们如何裁员会很有意思，因为它们中的大部分已经丧失了这种技巧。 ”避免避免“不惜一切代价不惜一切代价”的裁员的裁员“经济状况引起了我们所有人的密切注意。就像其他人一样，我们也试图弄清到底哪里是底线。 ” Megavolt 公司的总裁蒂姆。罗斯（Tim Roth）说。Megavo
8、lt 是马萨诸塞州斯普林菲尔德（Springfield）的一家农业机械改造商。 “与其他行业相比，农业的表现要更强劲些，但是，我们预测，未来几个月我们会碰到麻烦。我们一直在寻求如何留住员工并避免不惜一切代价裁员的方法。 ”Megavolt 比其他私营公司多两个优势。首先，这是一家与其他两家公司组建的合资企业，那两家公司是万国收割机公司（International Harvester）在25年前收购的公司。从某种程度上说，这个背景使 Megavolt 公司的员工可以得到额外的培训，并能在需要的时候暂时转到其他地方工作。其次，该公司于2008年10月参加了一个“工作分担计划” （Shared Wo
9、rk Program） ，这是为应对经济衰退而实行每周3个10小时工作日的计划。“彻底失去一份工作是一回事儿，但可以去找另一份工作而且知道自己背后有支撑则 完全是另一回事儿。 ”罗斯说， “这是一个很好的计划。 ” 最后，公司还需要在为员工提供最佳方式与确保公司挺过艰难时期之间达成平衡。卡普利认为，虽然小型公司可能可以更灵活地处理这类问题，但是，创新方式适用于任何时间和任何情况，无论企业的规模如何，也无论是上市公司还是私营公司。他举例说明了2001年思科系统公司（Cisco Systems）在高科技泡沫破裂以后、911恐怖袭击之前那段时间所采取的措施。当时，思科系统公司允许员工休假，并为他们支付1/3的工资。这么做的理由在于：虽然你不能永远靠1/3的工资生活，不过有了这些钱，你就不必去找另一份工作了。这种方法让思科系统公司既节约了资金，又留住了人才。
