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1、三元牛奶：失守北京大本营三元牛奶：失守北京大本营企业大学网 三元 大本营案例主体：北京三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的 8 成。中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元 2004 年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。营销事件回放：2004 年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。2004 年 10 月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅
2、峰时期，三元曾占据了北京市场的 8 成，即使是 2003 年，三元也有超过 50%的市场份额。大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004 年 19 月，该公司的营业利润为负 5439 万元。2004 年 12 月 22 日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。此消彼长。市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在 20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行
3、业巨头加大了营销力度。无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004 年，即使是在三元的大本营北京市场上也很少能够看到三元的广告。三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。早在 2003 年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利
4、500ML 利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是 11。2 元，每袋 2。24 元，而旁边的三元则为 2。6元/袋。到了 2004 年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从 6 月底至 8 月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105。2%，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升 97%、84%及 5。66 倍。伊利上半年营业额为
5、41。8 亿元，比 2003 年同期增长了 48。75%。在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。大本营被入侵在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003 年，北京人均乳品消费量为 48 公斤，而全国平均水平只有 25 公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002 年年末，蒙牛就开始投资 3。3 亿元人民币在北京布局生产线。自 2003 年 6 月第一条生产线正式投产以来，到目前已有 23 条生产线投产，日产奶量已突破 300 吨。伊利也先后在北京的密云、北京
6、附近的河北廊坊建立了生产基地。2004 年 8 月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在 2004年，这种情况也在改变。2003 年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。成本控制乏力2004 年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与 2003 年相比，最高
7、时，玉米价格涨幅为 33%，大豆涨幅为 73%，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。2004 年 19 月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70。34%，而三元的比例为 79。11%。这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利 8 个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧
8、草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。2003 年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的 40%左右。澳大利亚产奶量的 50%用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国 16%至 18%，而且鲜奶质量明显好于我国。” 但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004 年年初，三元不得不放弃这个基地。最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋产品涨价，原本卖 0。95 元的三元加钙奶现在卖到了 1 元，原本卖 1 元的三元纯鲜奶卖到了 1。15 元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。但，这只是企业的一厢情愿。据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？
