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1、路长全：营销不是卖优秀卖更好是卖不同我跟大家简单讲几个案例，就是我们怎么样研究营销，做营销，我先给大家讲一双袜子，怎么样把一个企业，从零，在没有品牌，渠道，没有的情况下如何在一年内将这个产品从零在中国做到六个亿，而且广告在中央电视台每个月投放五十万。什么叫智慧和知识呢？我就想到儒家的儒，它是人字边放需，是考虑人的需要，是现代营销，很多人说连锁机构到底是麦当劳大还是沃尔玛大呢，我告诉他实际上是宗教的连锁机构，大家想佛教的佛是怎么写，人字边放美元的符号，人挣了美元就成佛。仙是怎么写的呢？站在山顶上就是智慧，所以智慧首先是一种境界。我在清华讲的时候，清华人说杨振宁那么老了还来跟我们抢媳妇，我说尽管杨
2、振宁不搞科研了，但是他的同学们还在搞科学，他建立了一个交流机构，通过这个机构我们就知道我们每年的研究的方向在哪里，而且他让香港人和美国人投资了几个亿，他娶了一个年轻的媳妇，实际上他只是用一段时间，过个二十年还要还给我们的，所以一定要有耐心做什么事情。所以很多事情站在一定的高度来看就是另外一个问题，有一次我和我的小孩去旅游，有一个小朋友把花盆碰到地上了，母亲把孩子当着所有人的面骂得狗血喷头，我说大姐，我们今天是来养孩子不是来养花，我们今天来的目的是什么？我们是来带孩子让孩子快乐，很多人没有成功是纠缠在问题的本身而忘了我们管理的根本目标。我们做企业的目标是干什么，做企业的目标实际上很简单，就是如何
3、把东西卖好，把东西卖得非常有价值，卖东西到底怎么卖呢，我发现中国有很多优秀的产品没有卖好，比如说我给大家讲一个袜子，我在浙江大学讲的时候企业家说我这个袜子怎么卖，原来在国外卖现在不好出口了，国内又有浪莎、梦娜，七匹狼(14.70,0.10,0.68%)，我怎么做，我说浪莎提出了一个好袜子的标准了吗？梦娜提出了品牌的真正的核心价值是什么吗，没有，所以你尽可以做，怎么做呢，我就发现袜子行业里面，消费者不知道什么是好的标准。究竟是好袜子？很多人穿的是棉袜子，那么什么是好的棉袜子呢？我们说最好的被子一定是最好的棉花做的，同样最好的袜子一定是最好的棉花做的。最好的棉花就是来自于第一茬新摘的棉花，所以我就
4、做了一个新棉袜子，叫一双情怡袜，99 朵新棉花，然后把价格提高 20%，然后做了一个广告，让小孩子说，你穿过 99 朵新棉花做的袜子吗？就这样一个广告片，一下子把这个产品卖得供不应求，就在中央电视台每天早晨做两次五秒钟的广告，就把这双袜子整个销量做得很好，明年会成为中国最好的品牌。所以做任何品牌都要知道营销的关键点是什么，营销不是卖优秀，也不是卖更好，是卖什么？是卖不同，如果我们是后起之秀一定要跟老大有不同，当不同到一定程度的时候，在消费者心中就形成了唯一性。大家看汽车怎么卖的，开宝马，坐奔驰，宝马是卖给有钱的人，所以这么多年广告语就是“听，风声”我说开拖拉机也有风声啊，所以说人家先说了。奔驰
5、就得卖后坐了，前坐后坐都卖掉了，沃尔沃就卖安全。大家想想，有钱人很怕死，因为很多东西没有消化完，不甘心啊。为什么毛主席说穷人最根本，因为穷人活着跟死了没有什么不同，相对来说痛苦程度小一点。还有一个案例是水龙头，一个企业家说，我这个水龙头原来挣钱，现在不挣钱了，我就给他分析，大家看这个图片，一看就是乡镇企业的水准，其实它的品质特别好，我说要做大事，一定要顺大势，就是历史潮流怎么走，我说两千年以前是跨国企业品牌阵营和中国企业品牌阵营处在战略分离的阶段，中国政府有法律标准说中国五星饭店必须用国外的卫浴产品，使国外的企业在中国供不应求，这时候中国企业在二三级市场活得不错，但是这几年跨国企业在研究中国的
6、二三级市场，但是还没有出手，对中国企业仍然没有造成足够的压力，但是从 05 年开始，跨国企业全面在中国三百个地级市和三千多个县广泛设立分销，逼着中国企业降下，核心是在争夺消费者资源，在争夺消费者资源的过程中，给中国企业造成了严重的压力，一种是如何生存下来，第二个是如何从山坡下继续往上走。我说你这个行业中较量到最后的结果无非是两种，一种是国内企业集体撤退，就像水行业、涂料行业，都被外国企业垄断，中国一共开放了 123 个行业，117 个行业被外资品牌全面垄断，这是一个结果；第二个结果就是这个行业当中诞生 2-3 个优秀品牌。就像电脑行业我们会想到什么品牌？想到联想，反正，最多再加上半个清华同方，
7、最终的较量就是这种结果，那我就跟这个老板讲，我就说你到底是做国内的第一品牌还是做国产品牌的第二第三，你没有太多的选择，我们就要看消费者买东西的时候最容易记住第几个，一定是第一个，就像我们所有的人都知道珠穆朗玛是世界上最高的山峰，你们有人记得第二个是什么吗，如果你的品牌在消费者心中排在第三位，我们猜一猜消费者选择的概率是多少。就像一个小伙子追一个姑娘，如果他排在第三位，这时候姑娘嫁给他的概率有多少？她会给第一位留下 60%，第二位留下 30%，第三位留下 10%，所以要做就做中国的第一品牌。什么叫品牌的战略定位，就是你在中国排第几，如果你这个都搞不清楚，消费者没有办法选择你的东西，所以思考问题大
8、处要壮阔，小处要锋利。企业家较量的是高度，第二还要较量员工的执行性。所以一定要告诉消费者，我这个水龙头在中国就是第一品牌的水龙头。这个老板说我能说我是第一品牌吗？我说你先把它说出来，消费者会怎么想呢，原来你是第一啊，这就产生一个认知的过程。他说我能说是第一吗，我说品牌是不是有具体的标准，我发现中国最好的哈根达斯在美国是地摊货。所以品牌从来没有标准，第一不存在唯一的标准，假如你做企业，你销售额最大就是规模第一。你还可以说经济效益第一，经济效益没法比还可以成长速度第一。速度也没法跟它比，你是最慢的，叫什么第一？不能说倒数第一，应该是稳健第一。我们的领导人说话快不快？所以孩子说话慢叫稳健，能做大事，
9、中国有句古话叫水深流处慢，贵人话语迟，做大事要有做大事的沉静，沉静的领导那本书写得非常好。它的广告是辉煌水暖-中国卫浴龙头，然后品质铸就辉煌。消费者买东西都是在终端，所以我说终端的摆放，一定要把朝下，符合世界原理，我第一次把它的专卖店形象做成这样，这个看起来就像国际化品质的产品。我说你把专卖店从一千二百个做到三千五百个，然后里面每个细节一进去就是非常震撼的高档的水龙头，每个都精英剔透。包括每一个书架，没有细节就没有管理。然后还得卖点洁具，他说我没有卫浴洁具的工厂，我说我们不缺加工厂，我们缺的是品牌。然后在产品的规划上要取好，它们以前一直是编号，我说只有犯人才编号，所以我把它分了很多系列。比如耐
10、用、时尚等系列。所以整个定位就是中国卫浴龙头，品质铸就辉煌，然后三大产品线，六大系列产品，然后广告商我说一定要把平凡的事情做得不平凡。他说怎么能说成不平凡，我说一定要强调一个人专注一个事情二十年是值得尊敬的，我说你一定要说二十年专注，一百道精密工序打造，他说没有一百道工序，我说从从铁矿石开始怎么没有一百道。紧接着说一百万次开关实验，全球五千万家庭的选择。我说你二十年做了四亿只，应该有五千个，他说怎么做成全球化呢，我说你不是出口到非洲两个国家吗？谁能告诉我们什么叫全球化，全球化有没有标准，也没有标准啊，如果你的商品一点都没有出口的话能不能说全球化品牌。世界很多品牌都来到中国市场，你说中国是不是国
11、际市场？它已经是中国市场的重要组成部分了。经过这样运作，辉煌水龙头从 2005 年的两个亿达到了 2006 年的 8 个亿，做到今年的 26 个亿，明年会突破 40 个亿，现在已经没有人怀疑它是不是老大，所以现在跟大家交流什么观点呢，做营销一定要在大的方面能够突破。大家看这个人，他是小学四年级毕业，但是就这个家伙，将中国的家具连锁做得跟宜家较量，就是红星美凯龙的老总，一开始他是木匠，拿给人家卖，他说我既然能放到别人那里卖，为什么不能从我们家卖呢，卖着卖着他说我既然打家具很累，干吗不能让别人做呢。他做的时候是买房子，然后抵押贷款不断做大，他后来问我怎么做，我说要做就做中国最好的家具超市，我说品牌
12、战略设定是做中国家具行业的沃尔玛，在整个品牌设定上一定要顶天立地，我们讲品牌为王，还有一句话是渠道王中王，渠道某种程度上比品牌更重要。我就跟老板讲，你不来做国家谁来做，你都做了那么大的家具零售了，我说做到中国第一才有资格跟别人竞争，所以这个企业整个它的品牌和战略设定在全球。我说一定要理直气壮告诉消费者你是中国最大，他在上海有 40 万平米的建筑面积，在七楼，消费者不愿意上去，我说你要在七楼建立一个全球一百个房间装修风格，让他们来看，刘嘉玲、张曼玉等，做了一个广告叫全上海往上看，后来被北京拿去了，说全北京往上看。说全上海往上看，“空中家具风情园”，另外要选择最好的品牌奉献给小费者，尊重中国人的消
13、费体验，体验销售、服务跟进和先行赔付，这个企业年销售额在 400 多亿。所以我就用很短暂的时间跟大家交流，做营销第一要学会差异凸显，将差异放大放大再放大，第二要创造一个第一的概念，因为第一就意味着在战略上的优势，第一永远是出牌的人，第二永远是守势的人。黄鸣：蓝海战略和精益管理默认分类 2009-06-1604:14:08 阅读 13 评论 0 字号：大中小订阅大家知道，精益管理是丰田人创造的神话，大家把它当做管理理念，它其实是经营管理理念，是把经营和管理结合得完美的案例，但是有一个日本的丰田的总顾问，日本经济管理学社的会长，在 2007 中国制造年会上，在我前面讲，我这个人爱 PK，他说精益管
14、理就是管理，我说你不了解中国的情况，我说中国如果没有经营思想，管理将会一无是处，没有好的战略、好的价值观，知识越多越反动。什么是蓝海？就是从供给方向需求方聚焦，第二很重要的就是差异化，这是两个主要特征。讲一讲中国的蓝海案例，一个大家知道最近联合国环境署向大家宣布，中国是最大的太阳能热利用系统的制造商，占了世界总量的 76%。无论是技术、产业、设备、性能、功能，市场成熟化，服务等等，中国也是完全领先的，那么我们皇明已经成为世界上最大的太阳能热水器制造商，是北美的两倍还多，我们曾代表中国和中国太阳能产业向全球十几个国家、几十次会议去介绍中国的太阳能奇迹和上午模式。这是在联合国一百多个成员国当中，成
15、员国的代表团和几十个国际组织。这是在大会上介绍的三循环模式，受到大家很多的关注，因为全球到现在为止，所有的可再生能源都是国家补贴，税收、财政补贴，政府补贴，没有这个就搞不成，我们太阳能热水器商用化，唯一的所有的可再生能源中低于常用能源的就数太阳能，我们比现在的电价便宜三倍。比如说我们每度电，相当于每度电的能量是一毛到一毛五，而太阳能发电是四块五到六块。蓝海案例当中的一个就是这个乌龟是怎么发现蓝海市场的，实际上乌龟爬得很慢，在我辞职之前，95 年创办皇明集团之前，从常规能源爬到太阳能，爬了八年，这八年当中是做了几乎八年的地下工作，因为还是国营的研发人员的身份，收入要支撑八年的业余研究，但是在当时
16、，我就感觉，因为我干石油我知道，石油只够几十年，将来是夕阳产业，石油肯定会被别的替代。我当时想作为世界的科学家或者科研人员，但是我发觉我做不到，这个太成熟了，竞争太激烈了，所以我要搞科研并有所成就，只有在新领域当中，而且是朝阳领域当中，后来发觉这个都难以维继，所以只好下来，这一点，严总是跳下去的，我是慢慢爬进去的，不知道什么时候爬到海里去了。刚开始进入这个行业的时候，产品都很手工化，下海之后就机器化生产，到 2000 年的时候别人又跟上来了，我们又用名车的概念做热水器，表面上是广告变了，实际上是我们的制造技术变了。蓝海当中有两个很重要的特性，第一个是重视消费者的隐形需求，第二个是发挥自己的潜在优势，只有这两个真正碰在一起的时候才能真正找到蓝海，太阳能我们的案例是什么呢，实际上我们要找到消费者的隐形需求，实际上我们一开始所有的太阳能企业都定量为，把客户定为那些要省钱的，认为太阳能比电省钱的这些人，买不起电所以买太阳能的，定位太低，所以我们就确认我们的客户必须是节能的，环保的，然后才是省钱的。所以这样的话客户的群分就出来的，就是高端的、在乎质
