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1、Page:1 績效管理與發展制度改善方案-以 W 公司為例 林青蔚 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 黃同圳教授 國立中央大學人力資源管理研究所教授 壹.研究動機 績效管理是目前重要的一個課題,如何在高速競爭的環境中發展員工，對於表現好的員工如何獎勵，對於表現不佳的員工如何輔導他使其上軌道，這些是績效考核的主要目的，以往的績效考核制度著重在結果面的部分，同時不外乎是輪流績效的好壞，根本無法達到績效管理的目的，績效管理是一種過程也可以是一種結果，對管理者的意義來看,它可以是在一段時間內評鑑所屬員工的表現，不僅可提供公司對員工繼續栽培的參考，也可了解被評定員工的表現，作為獎賞或升遷的參考，也是
2、是否繼續任用的依據，對員工而言，績效評估可提供員工個人成長的參考，不僅在工作方面的回饋，同時也可以是訓練的依據與生涯規劃的指標，績效評估做得好，提供一個良性雙向的溝通管道，讓公司與員工都了解彼此需要，使公司與員工雙方都各蒙其利。 高科技公司的特性在於產品市場變化相當快，其產品的生命週期短可能只有 3-6 個月，其產品的利潤與投資風險皆相當高，人才以研發人才為主力，著重如何發揮團隊精神，不僅注重人員之再教育，投資花費在訓練上，因其產業型態相當特別，是否其績效評估制度異於其他產業？因此本研究也將藉此了解高科技公司績效評估制度的特2 色。 公司的政策會影響其公司的企業文化與內部制度，因此若當公司的策
3、略目標改變時，其績效評估制度作若干修改以符合公司策略需要時，員工對於此制度改變的看法與滿意度為何？此為本研究想了解的。因員工對於績效評估制度的看法與配合是影響績效評估制度是否成功的因素。 因此我們將了解高科技公司的績效評估制度，並研究在當企業策略目標改變時，配合企業文化塑造的績效評估制度也改變時，員工對績效評估制度改變的看法與滿意度，藉由此提供其他公司相關做法借鏡之處。 貳.研究目的 本研究主要目的在了解高科技公司績效評估制度特色，並比較當公司策略目標不同時新舊績效評估制度的實施對員工的影響與滿意度，及未來進行績效評估制度改進的參考。本研究主要著重在以下幾點： 一. 了解高科技產業公司的績效評
4、估制度。 二. 探討不同時空因公司策略目標改變，公司的績效評估制度的差異與改變。 三. 員工對不同的績效評估制度的滿意度比較。 參.文獻探討 一.績效管理的定義 許多學者對績效管理定義有許多不同的解釋與看法，績效管理是3 在於某一段特定的時間內，對員工工作表現成果之衡量評價，藉以作為調薪敘獎、任免、晉升、職務調整、工作輔導改進、決定訓練需求與員工生涯規劃等之參考依據，以提供員工工作回饋以及協助主管了解部屬改進其工作表現(吳秉恩,民 81),而 Am e r s t r o n g & Ba r o n (1998)認為，績效管理是一個策略性及整合性措施，經由發展個別員工及團隊的能力，改善人群的
5、工作績效，來促成組織的成功。 二.績效評估的目的 績效評估一般有兩類目的(Fr e n c h ,1985)：行政目的與發展目的 1.行政性目的：作為留人獎勵與升遷的參考 (1)提供員工客觀有效資訊，讓員工了解主管對其工作表現的評價與肯定。 (2)提供相關人事決策。 (3)協助留住人才與解聘員工的參考。 2.發展性目的：作為個人發展回饋與組織關係的指標 (1)提供回饋給員工，作為溝通的工具，並以該回饋作為改進績效的依據與參考。 (2)幫助員工對組織產生認同感。 (3)強化主管與部屬間的關係。 (4)藉員工對績效評估的知覺，激勵與支持員工。 (5)提供組織進行人與組織面的問題診斷。 三.績效評估
6、與管理流程 有相當多的學者對績效評估與管理提出許多流程上的建議，如透過量度評核與回饋的過程將結果反應給主管與員工雙方(楊國4 安,1987)在此以 Am e r s t r o n g (1994)提出的績效 管理流程為說明，此架構主要含七個步驟，茲分述如下: 1. 公司策略與目標：將組織願景與企業策略相結合，並且制定部門或各功能的目標。 2. 商定績效內涵：制定績效協定與計畫，所要完成的工作包括主要職責與任務、績效目標與標準、績效衡量與指標、企業特性與競爭力、公司的核心價值與要求等。 3. 持續性的績效管理：定期的回饋，與期中進度面談。 4. 正式績效面談：由管理者與部屬進行年度績效面談，並
7、且制定下一年度績效計畫。 5. 發展與訓練：由面談中決定正式的發展與訓練方案，但有些非正式發展的方案則透過經常性的指導、諮商、在職訓練活動及自我發展活動為之。 6. 績效評等：透過評等或評比的方式評定績效。 7. 績效付薪：薪資給予的多寡跟薪資或能力結合，與績效面談分別執行。 四.績效評估方法 公司與策略 目標回饋商訂 績效內涵持續性 績效管理正式 績效面談發展與訓練績效付薪績效評等回饋Amerstrong (1994), Performance Management, P42公司與策略 目標回饋商訂 績效內涵持續性 績效管理正式 績效面談發展與訓練績效付薪績效評等回饋Amerstrong (
8、1994), Performance Management, P425 各個企業根據自己產業的特性自行發展選擇適合企業體制的績效評估制度，也根據企業發展階段選擇。績效評估方式有許多，可大致分為三類(黃同圳,1999)：典範參考、行為評量與結果評量三類茲分述如下 1.典範參考法 此為評量者間彼此的比較，故又稱之相對標準法。為選定員工做彼此間的比較，此在於找出誰的績效最好，誰的績效最差，以員工整體的績效表現作為評估標準，以作為分紅與升遷的參考，此亦可作為職務調動的參考，但其容易受評估者喜好所影響。典範參考法依其作法又可分為 (1)排序法：依照員工的表現依序排列,有直接排序法,依照員工表現由最好的排
9、至最差的,此方式適合組織單位人數較少時會單位小時,另一為輪替排序法,此當人 數多時,難以區辨時可採用,即先選出最佳與最差的員工,之後再於剩下的組群中 再找出最佳與最差的員工,以此類推,並於最佳與最差的人中再予以排列。 (2)配對比較法：將每一位員工與其他員工分別比較,依照每位員工與其它員工的相對優良次數來排序,方式簡單,但若員工人數太多時,需比較的次數則太大。 (3)強制分配法：將所有員工依照其工作說明書中所要求表現作為標準,要求員工按照所劃分的等級百分比與以評核。 2.行為評估法 行為評估法主要是在評估員工是符合哪些訂定的行為標準,並依據其個人的行為效標,而不是與其他員工的表現做比較。 (1
10、) 座標式評等法：此法是由評估者就一系列描述工作或個6 人的品質語句，在適當的向度中勾選。此法在國內企業中使用最為廣泛，主要由於評估設計較為簡單，其評估的結果是量化的分數，可供部門間或員工間做比較，且包含較多的績效向度或效標，其缺點為甚多的績效效標能屬於評估者自由心証，容易產生評估偏差，此外，座標式評等法無法用來做為員工行為發展的評核工具。 (2) 重要事件法：此法要求主管觀察並記錄部屬在執行工作的過程中特別有效或無效的行為動作,評核主管在依據此事件作評核基礎。 (3) 加註行為評量尺度法：利用工作分析,找出每一職務的重要工作向度或專責領域,然後再每一工作向度列出員工可能的工作行為表現,由最好
11、至最差,與以排序並給予評核分數。 (4) 行為觀察量表：利用工作分析,找出此一職務可能產生的行為指標,並計算此行為產生的頻率,最後加總評量分數。 3.結果評估法 (1)目標管理法：利用所設定目標的達成度來作為績效評估的指標,其所設定的目標需主管與員工共同設定的,一般常用所謂的 VALUE 原則即 V：Ve r i f i a b l e ：目標必須是可客觀驗證的。 A：Ac c o u n t a b l e ：責任是可清楚的被歸屬到確定的人與時間。 L：Li n k e d ：目標必須與組織的目標有連結。 U：Us e f u l ：目標是透過日常行為進行且是有用的。 7 E：Ea s i
12、l y Tr a c k e d ：目標必須是易於追蹤的。 (2)直接指標評估法：利用客觀性指標,如生產率、不良率與出缺勤率來評估員工的績效。 (3)成就表現：若其工作成果無法以適當的工作行為或工作產出來評核,而以其創新與貢獻度來評估較適宜的話,則以其成果交由專家評估。 4.績效評估標準 績效制度最重要的是內容部分,即評估的標準在哪裡？此部份必須事先就訂下來,在訂定評估標準之前與員工先行討論,而非事後再按主管心態或實際情況而改變。評核的寬鬆與嚴苛,端賴公司組織對員工的工作期望而定,且各家學者對此有不同的看法,何永福和楊國安(1993)認為績效評估內容應基於以下三個準則釐定 (1)技術性準則 技
13、術準則是基於工作分析而來,且須視員工工作類別而有不同,即完成工作應有的態度行為與結果,如要評估線上技術員,其出缺勤紀錄與機台犯錯的比例便是量度評估的主要內容之一。 (2)策略文化性準則 策略文化準則集中在整個公司策略對公司的影響,因應公司企業文化的不同,有不同的行為評核特點,如 HP 公司強調客戶服務,則客戶意見的回饋便為其評核重點之一。 (3)法令性準則 法令性準則是每個國家對工作者有不同的保護與限制,因國家別而有不同,如美國便重視種族歧視問題。 8 績效評核制度在設計時需考量以上三點,尤其是跨國性企業其評核量表內容更必需因地制宜,基本上技術性準則是基於工作分析,故會因工作而異；策略文化性準
14、則是因企業策略與文化的不同而有不同,故是因企業產業而異；法令性準則是基於法則管理,因國家與行業而不同。 5.績效評估來源 若以績效評估方式來看,許多的學者提出不同的來源方式,若以組織內外部來分,不外有組織內部的評估,與組織外部的評估與綜合兩者來看,依 Gl u e e k (1979)的論點來看,主要績效評估的來源有以下 (1) 主管評核(Su p e r v i s o r ) ： 直接由被面談員工的主管來進行評核。 (2) 員工/下屬(Su b o r d i n a t e s ) ：由專家與被面談員工一起。 (3) 同儕(Pe e r s )：由被面談員工的同儕一同評核面談員工。 (4
15、) 委員會(Co m m i t t e e )：藉由一個若干人員組成的委員會來評核面談員工。 (5) 自我評估(Se l f a p p r a i s a l )：由被面談員工對自我進行評核。 (6) 實地評估(Fi e l d r e v i e w )：在實際工作場合進行評估。 而 Dv e r i e s (1981)認為績效評估來源可以組織內外來分別,即組織內部的主管、員工本身、部屬、同僚與人力資源人員,與組織外部成員與顧客.而 Su h u l e r (1987)曾對評估的來源提出些看法,即同儕評估、交叉評估、360 度評估、部屬評估、複式評估、委員制評估與自我評估等來源。 3
16、60 度評估近年來已成為最重要的績效管理的主導(Su r v e y 9 b y So c i e t y f o r Hu m a n Re s o u r c e Ma n a g e m e n t a n d PDI)Su s a n Ge b e l e i n (De v e l o p m e n t Su g g e s t i o n s f o r To d a y s Ma n a g e r s )提到,她認為的成功有效的 360 度回饋的程序有以下 (1)目標在定義時是清楚的。 (2)每個參與者如主管指導者的角色與期望是清楚的。 (3)核心能力的建立與實施是經過聰份的調查研究,是可靠有效的。 (4)報告與附帶的題材是使用者導向的。 (5)結果的分類是建立在過程中。 (6)回饋則是與發展工具與過程是結合相連的。 評估的來源有許多,到底哪種適合公司？其實應就公司的角度來思考公司的組織狀況、人員多少、要達到的目標等作一全盤考量,再選擇其適合的績效評估方式。茲就科學園區內常用的績效評估方式做一說明 (1)直屬主管評估 優點：
