管理视野中的组织行为学

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1、 23第一章 管理视野中的组织行为学管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。 【美】杰克韦尔奇通过本章学习，你应该了解： 1现代组织行为学产生的管理环境。 2组织行为学的由来。 3组织行为学的研究方法。重要概念 管理（management） 自我实现人（selfactuatizing） 经济人（economic man） 复杂人（comprehensive man） 社会人（Social man）适当的组织结构一个组织，制订良好的计划后，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落 空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年后就不再合适。格里 利兹（Gerry Leeds）和莉洛

2、利兹（Lilo Leeds）是经营CMP 出版公司的一对夫妇，他们对此有着清楚 的认识。 利兹夫妇在 1981 年建立了 CMP 出版公司，到 1997 年，他们公司出版的 10 种商业报 纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计 算机、通信技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹 美国通用电气公司前总裁。本章学习目标4夫妇继续使用他们以往所采用的组织机构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为 CMP 设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在 早些年运作得相当好，但到 1997 年它已经不再生效。利兹夫妇

3、越来越难照看好公司。例 如，想要约见格里的人必须早上 8 点就在他办公室外排队等候，员工们越来越难得到对 日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来 说，CMP 已经成长得太大了。 利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单 位实质上是在公司内建立半自主的分公司，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。 这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一 个出版委员会负责监督这些分部，利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分 部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会负责确保所有的分部都能按 CMP 的总

4、战略运 作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP 现在总共出版 14 种刊物，年销售额达到 近 2 亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的 30%的年增长率目标不断地增加。现代社会是高度组织的社会。人们每天都直接或间接地与各种各样的组织打交道， 组织构成了现代社会的基本形态，也深刻影响着人们的生活。有些组织，如军队、医院、 大公司，有着非常正规的结构；而另一些组织，如社区篮球队、企业家俱乐部，其结构 要随意得多。无论正式组织还是非正式组织，都是由一群致力于共同目标而协同工作、 共同获益的人组成和维持的。任何组织都有其目标，但不同组织的目标可能会不同。例 如，排球队的目标是获得冠军，乐队

5、的目标是使听众获得娱乐，企业的目标是售出产品 或提供服务以获利等；如果没有目标，组织就失去了存在的理由。 上述 CMP 出版公司的例子说明，选择合适的结构在组织成长过程中起着至关重要的 作用。每个组织都有负责帮助它们实现目标的人，即管理者，如球队教练、乐队指挥、 销售经理等。如果缺乏有效的管理，任何组织都可能会失败。要了解组织，就必须了解 该组织中的人，了解组织的构成，了解组织是如何影响其中的个体行为和群体行为的， 以及个体和群体又是怎样影响组织行为的，而这些又会对管理和组织绩效产生什么影响。 这是管理学研究的重要方面，也是组织行为学研究的主要领域。第一节 现代组织行为学研究的背景与环境组织行

6、为学作为一门现代管理科学，越来越为学术界和企业界所重视，这是因为， 它从组织中人的行为这一侧面，提出了一系列关于管理的新知识、新观点和新理论，这 对于管理理论的丰富和发展，以及企业组织建设与实践都作出了重要的贡献。一、组织行为学的管理环境组织是由组织中物质资料、制度文化以及人员行为等因素构成的一个综合系统，组 织从外部环境得到投入，再经过组织活动，变成组织的产出，投入到组织的外部环境中，5以实现组织的价值。管理是组织中的人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作、 一种行动。（一）管理的职能管理，就是要创造和保持一种良好的环境条件，使人在群体和组织中能够高效率地 完成既定目标。管理是人类所从

7、事的各种活动中最重要的活动之一。管理职能，是管理 过程中各项行为内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论 概括。但作为合理组织活动的一般职能，管理究竟应该包括哪些职能？管理学者至今仍 众说不一。 最早系统提出管理职能的是法国的亨利 法约尔（Henry Fayol） 。他提出管理的职能 包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，其中计划职能为他所重点强调。他认为， 组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。指挥的任务 要分配给企业各种不同的领导人，每个领导人都承担各自单位的任务和职责。协调就是指 企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进

8、行，并且有利于企业取得成功。 控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相 符合。 在法约尔之后，许多学者根据社会环境的新变化，对管理的职能进行了进一步的探 究，有了许多新的认识。但当代管理学家们对管理职能的划分，大体上没有超出法约尔 的范围。 哈罗德孔茨（H. Koontz）和西里尔奥唐奈（C. Odonnell）把管理的职能划 分为：计划、组织、人事、领导和控制。人事职能的包含意味着管理者应当重视利用人 才，注重人才的发展以及协调人们活动，这说明当时管理学家已经注意到了人的管理在 管理行为中的重要性。 20 世纪 60 年代以来，随着系统论、控制论和信息论

9、的产生以及现代技术手段的发 展，管理决策学派的形成，使得决策问题在管理中的作用日益突出。赫伯特西蒙 （Herbert. A. Simon）等人在解释管理职能时，突出了决策职能。他认为组织活动的中 心就是决策。制定计划、选择计划方案需要决策；设计组织结构、人事管理等也需要决 策；选择控制手段还需要决策。他认为，决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心 是决策。 管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系。在法约尔时期，企业的外部环境 变化不大，市场竞争并不激烈，管理者的主要工作是做好计划、组织和领导工人把产品 生产出来就万事大吉了。在行为科学出现之前，人们往往对管理的活动侧重于对技术因 素及物的

10、因素的管理，管理工作中强调实行严密的计划、指挥和控制。但自霍桑实验之 后，一些学者在划分管理职能时，对有关人的因素的管理开始重视起来，人事、信息沟 通、激励职能开始提出。这些职能的提出，体现了对管理职能的划分开始侧重于对人的 行为激励方面，人事管理被提到比较重要的地位上来。20 世纪 50 年代以后，特别是 60 年代以来，由于现代科学技术的发展和诸多新兴学科的出现，管理学家又在管理职能中 加进了创新和决策职能。决策理论学派的代表人物西蒙提出了决策职能，决策职能从计 划职能中分化出来。他认为决策贯彻于管理的全过程，管理的核心是决策。管理的决策6职能不仅各个层次的管理者都有，并且分布在各项管理活

11、动中。创新职能源于 70 年代后 的世界环境的剧变。创新职能的提出，也恰恰反映了这一时代的历史背景。可以预见， 随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，管理职能的内容和重点也会有新的 变化。 实际上，管理的行为主体是组织，而组织是运动变化的，当组织要素如组织环境、 管理主体和管理客体三者发生变化时，管理行为和职能应随之发生变化。在一般的管理 中，组织目的通常不会发生太大的变化，一般以组织所有者的利益作为组织目的。但组 织环境、管理主体、管理客体却因组织自身条件和外部条件的不同而具有很大的差异性。 工厂管理与商店管理、大型跨国公司的管理与小作坊的管理、高素质人才的管理和简单 劳动工人的管理

12、等显然都具有很大的差异性，因而体现在管理方式和手段上也就有着很 大的不同，这就要求对于不同的组织环境、管理主体、管理客体，在管理手段和方式上 也有所不同，管理的职能也有所不同。例如，对于军人，命令应当是最佳的职能，而对 于现代高素质的人才，激励、鼓励也许是应当采用的职能。（二）管理者角色20 世纪 60 年代后期，管理学大师明茨伯格（Henry Mintzberg）在对管理者实际工 作活动研究的基础上，归纳出管理者在管理工作中扮演着 10 种不同而又互相关联的角色。 如表 1-1 所示，这 10 种角色又分为三大类，即人际性角色、信息性角色、决策性角色。表 1-1 明茨伯格的管理角色角色描述示

13、例人际性角色1象征性领导者象征性首脑，必须履行法律性或社交性的庆祝会，需要表明地位的场合例行义务2领导者负责激励和指导下属所有包含下属参与的管理活动3联络人与外部能够提供好处和信息的人保持接触参与公司外部委员会的工作和联系网络信息性角色1监控者接受大量的信息，作为组织内外信息的神经处理各种信件与接触，其主要中枢目的在于收集信息2传播者把从外部人员或下属那里获得的信息传递给为了信息交流的目的，把信件组织的其他成员传递给组织；涉及向下属传递信息的言语接触，如总结会3发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动和董事会议；处理向外界发布信结果的信息，作为组织所在行业方面的专家息的活动决策性角色1创业者

14、从组织和环境中寻找机会发动能够带来变革制定战略，对创意和改进方案的计划进行的评估会议72麻烦处理者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采针对混乱和危机制定战略取正确的行动3资源分配者作出或批准组织中的重大决策制定日程，寻求权威，从事预算，为下属的工作作计划4谈判者在主要的谈判中代表组织合同谈判1人际性角色明茨伯格将管理者的人际性角色进一步细分为三种涉及人际以及社会交往的角色。 （1）象征性领导者 管理者在组织中经常以领导者的身份出现，代表组织参加必要的社会活动，为组织 树立特定的社会形象。这时的管理者角色是象征性的，是组织形象的一种代表，其作用 仅是礼仪性的，并不真正发挥领导作用。例如，大学校

15、长在毕业典礼上给学生颁发毕业 证书；总经理代表公司参加政府部门组织的社会公益活动、接受政府表彰等。 （2）领导者 管理者在扮演这一角色时真正发挥领导作用。领导与管理并非完全一回事：领导者 并不限于运用职权去指挥下级，而是通过与下级的沟通，以多种影响力去吸引、说服、 激励下级追随领导者指引的方向，去完成所规定的任务。成功的领导者总是通过创建一 定的组织文化提出目标或共同愿景使追随者信服和接受、从而发挥其领导作用。 （3）联络人 管理者的联络人角色主要是指管理者要在组织内部和外部同时发挥沟通和协调作用。 在组织内部，管理者要为下级之间的横向沟通与协调提供便利和支持。在组织外部，管 理者要代表公司与

16、客户、股东、供应商等进行谈判，讨价还价，在为公司争取利益的同 时保持与这些利益相关者的良好关系。 2信息性角色 由于信息交流总是在人与人之间进行的，因此管理者的信息性角色都涉及信息的处 理，并且也包含有行为性过程。这一大类角色也包括下列三种角色。 （1）监控者 这个角色是指管理者既要积极地寻觅外界环境中对本组织或其中某些人有价值的信 息，又要警觉地监控本组织对外输出的信息渠道，严防不宜对外的信息外泄。明茨伯格 将此角色称为“守门员” ，即把关人。例如，管理者浏览行业报告，参加行业研讨会获取 信息等；或向下级强调某一内部事件必须内外有别、不得外传等。 （2）传播者 管理者在向组织内外传送信息时，扮演的就是信息传播者角色。例如，将某一信息 传达给组织内部成员或将某些情况通知几家关系户等。 （3）发言人 管理者代表本组织对外发言，表明本组织在某些问题上的立场与态度，如在新闻发8布会上宣布本公司的某项战略举措或在政府的听证会上表明公司对某项政策的态度等。 要注意的是，高层管理者在公开场合的发言与表态，总