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1、1华彩集团战略与管控问答之 61:房地产公司如何从战从理财角度来筹划税务？答：华彩咨询认为，从理财角度里规划。这个主要是财务人员考虑的问题。主要是财务人员从自己的一亩三分地出发，空间比较有限，而且金额往往不大，费用发生后进入什么会计科目可以节税，用什么样的费用分摊标准对公司最有利，我给高管高额的奖励怎么来避税等等。2、华彩集团战略与管控问答之 62:民营房地产，如何在国进民退的浪潮中加强和央企合作？华彩咨询认为，第一、央企的二级子集团也在扩张，所以我们民企可以主动的和他们合作。有很多的企业在做，比如平安夜搞地产，人寿也搞地产，都跟地方上的企业有关。第二、产品创新，比如搞复合地产，最终使自己的产
2、品模式陷入央企业的产品当中。第三、在保障房建设的大潮中，利用和地方政府的关系，和央企合作。第四、从专业化配套的角度与央企搞合作。3、华彩集团战略与管控问答之 63:总部对子公司的影响体现在什么方面？华彩咨询认为，总部对子公司影响体现在治理层面，比如说我控制你子公司的董事会，我把子公司董事会这么一个决策给他做实，你子公司的总经理只是一个执行者，甚至我们不客气地可以通过股权多数暴力，修改公司章程，修改股东协议，修改董事会议事规则，调整经理的职权范围，这种强势的做法，使得你子公司必须服我管。 4、华彩集团战略与管控问答之 64:母公司对子公司的管理有没有柔性的具有效力的做法呢？华彩咨询认为，母公司对
3、子公司而言，能够使他觉得跟着我母公司走有好处，他对我这块有依赖感，或者说子公司可以从母公司这边拿到额外的收益，这样而言的话，也可以获得一个向心力，也就体现在，我们必须使得强势子公司和集团公司的一个关2系，除了股权出资人以外，我们还有别的链条，来进行连接，这种链条一方面可以体现在利益输送。5、华彩集团战略与管控问答之 65:子公司要对外筹资，母公司该怎么办？华彩咨询认为，母公司可以采取统一部署，对成员企业都是统一要求，所有企业不得对外筹资，你为什么要对外筹资，你跟我们对成员企业的一致要求不对，你要特区政策可以，但是你必须到我们集团一个一个谈，而且你在获得一个特区政策的同时，我们也要相应的承诺，我
4、这种投入，你能够给我带来什么样的回报，我给你二次资源配置，你能够给我什么样的业绩表现，这块是我们母公司所能够思考的一个重点。6、华彩集团战略与管控问答之 66:通过经营主线延伸癞管控管控指的是什么？华彩咨询认为，这个经营主线就体现在战略为导向，经营计划，然后预算，然后绩效考核的一个联动性。经营计划里头，我就对你的发展方向进行界定，这个经营计划我不允许，你就在这个地方老老实实围绕我主业转。在预算里头，我可以把你投资可以卡死，也可以把你业务招待费给放大，这都是母公司进行一个调节的权利，人工这块，我可以把这个人工成本预算卡死，把薪酬标准卡死，这都是我们通过管控链条往下延伸。7、华彩集团战略与管控问答
5、之 67:如何通过绩效来管控强势子公司？华彩咨询认为，我们可以通过目标的设计，把你子公司纳入到我们整体部署上来，甚至可以采取一些厚黑的一些做法，在房地产盈利，但是我要求你房地产管理跟万科和绿城来比，你没达到这种水平，我认为你老总是不称职的，我就要把你撤掉，同样对于一些别的企业，我可能就很姑息，不仅要求对你盈利的要求，每年还可以让你战略性亏损 500 个亿，这些都是我们集团调配的指挥棒。38、华彩集团战略与管控问答之 68:在客户集团有自己的二级企业，为企业提供产品，是如何进入集团的一个内部市场？华彩咨询认为，民营企业的话，他要想和央企合作，通常是合资，为了获得他这种高壁垒的垄断进入，我们要让他
6、搭顺风车，特别是在高度封闭的，像铁路行业也好，军工行业，你必须是他的一个部门，然后业务才开展得起来；集团型企业，往往享受资历对等，签订集团型的战略合作伙伴协议；成为供应体系，一级一级往上爬，同样我们也考虑好一个利益安排的行为，比如先进入一个二级公司，他扮演的是一个不仅服务于本公司，同时也是集团产品的一个推销者，内部有些风吹草动，内部有些商机，他也会报到集团，报给成员企业，一次两次你可以说出于交情，出于对集团的这种忠心，但长久来说，还是要设计相应的安排。9、华彩集团战略与管控问答之 69:国企和政府是怎样一种联系？华彩咨询认为，国企特别央企属于国家的长子，长子既然要养家，同时也有一些利益的倾斜，
7、从这个角度来说，他的自由度是很大的，而且我们知道，央企虽然现在不讲行政级别，但央企的一把手，都是副部级的干部，而这种主管领导，他也都是部级干部，两个都是平起平坐的，所以有的时候，出现央企不买主管机构的帐，是常有的事，所以我们说，战略的自由度是最大的，但政府交给你的行政性和历史性的使命。10、华彩集团战略与管控问答之 70:国企是否应该，或者如何实现多元化发展？华彩咨询认为，国企在主业整合的背景下要发展多元化业务，进行一个聚合，但大家都面临着一个谁整合谁的问题，比如房地产业务做得不好，我这块房地产业务肯定是被别人行政划拨整合去了，我一点好处都没有，民营企业我这块可以卖个好价钱，但国企属于国资委一
8、纸文件，然后这个企业就跟我说拜拜了，从这个角度来说，我就4会有意识把一些优势业务，我要把它体量吹起来，虽然管理不好，但我这个规模 1000亿，别的企业 500 亿，谁整合谁，我 1000 亿在这里摆着，肯定是以我为主来整合，把他这 500 亿划过来，如果把我这 1000 亿划到他 500 亿里头，这说不通，这是很多企业抓紧上房地产，就是我把体量升大，这么一个重要的背景，一个考虑。11、华彩集团战略与管控问答之 71:国家是否限制国企经营领域，及主业情况，如果国家限制的话，产融结合是否还适合多元化企业的发展华彩咨询认为，从产融结合的角度来说，产业越是多元化，在产业价值链里头的协同空间不明显，而资
9、本这块，或者我们说资金是可以达成一体，所以产融结合，很多用融资，或者资金运作支撑资产或资本运作，把他的产业打通。而且我们看到央企层面很重要的优势，就是它融资，前年那么紧缩的情况下，很多央企拿着基准利率，基准利率下调 10%到 30%，而很多民营企业，包括我们知道江浙企业，都是地下钱庄，像温州一个极端情况下，每个月的月息就是 20%，所以这种产融结合，是为多元化企业服务的。12、华彩集团战略与管控问答之 72:企业战略部为什么往往被认为是一个没有实际作用的部门？华彩咨询认为，站在战略的角度来说，如果你只是想一个战略规划，这个部门的一个工作严格来说，是不饱满的，只是一个项目的做法，所以这块，肯定得
10、不到重视，所以我们在这个部门进行职能规划以后，就要帮它多想一些事，让它这个部门职能能够丰满起来，除了制定集团公司的战略以外，还包括指导下面集团企业做战略，包括一些战略管理，一些战略的专项研究和研讨，这都可以进行延伸思考。13、华彩集团战略与管控问答之 73:如何改变集团领导对战略部工作的认识？战略部的一些主要的经营目标，最好由这个部来下达。包括一个常态的经营监控，5如果也作为一个战略分解的支撑，那你这个企业战略部，每个月都有固定工作来做了，你围绕这么一个经营监控，每个月成员企业提出的经营的动态进行简单汇总一下，你工作量就大得很，很多这块工作没有做起来，更不用说我们所说的竞争情报的一个研究，行业
11、政策的解读，一些政策的争取，包括一些内部的标杆学习，一个竞争力的模型，这都属于集团战略部可以工作展开的地方，很多企业在这方面，往往是做得不够的。14、华彩集团战略与管控问答之 74:风险管理框架如何与集团战略相结合？华彩咨询认为，站在一个企业层面，大家也都提起一个全面风险管理体系，但是全面风险管理体系，和全面预算管理体系也好，全面质量管理体系也好，都是看到企业经营管理活动，是一个系统性的工作，头痛医头，脚痛医脚，都解决不了问题，只有上升到全面角度才能做到，但为了强调工作的体系性，所以都是单独自成一套体系，所以全面风险管理框架下，这种集团战略框架下，集团管控的框架，某种程度上来说，目前还是不能做
12、到一个很好的有机结合.15、华彩集团战略与管控问答之 75:公司治理风险主要体现在哪些方面？华彩咨询认为，首先是本级治理，本级决策机制的矛盾，是集体决策，还是个体决策，是通过党委决策，还是通过经理班子进行决策，是领导班子他的职位来决策，还是专业人士做专业的决策，决策是什么；其次是委托代理公司治理风险的一部分，由于委托代理的存在，然后所有权和经营权的判断不一致，所有者追求保值增值；再次我方股东和其他股东的不一致。16、华彩集团战略与管控问答之 76:该如何应对公司治理风险？华彩咨询认为，风险应对策略，首先是决策机制的改善，包括对于我方控股和我方参股，我们在章程上，投资协议，预埋相应的管控项，在治
13、理上来说，考虑怎么样6有机退出，和怎么样分阶段的介入，对于下属经营层，引入有效的激励和约束机制，包括对于我方的委派人员，包括法人代表责任制，都是在控制风险上有效的因应。其次是形成一个初步的观点，挖掘大家的观点，集思广益，采取会议的方法，这块通常用战略研讨会和管控研讨会。 17、华彩集团战略与管控问答之 77:华彩为什么认为在管控问题上不存在三分法和管理模式，只存在对权力和利益的争夺。因为华彩站在统治阶级的立场上，为统治阶级利益最大化，声音最大化，权谋最大化，发出了一整套的知识，给他编订了所有的法律体系来支持他的观点，最终使得统治阶级的权利得到一整套文件理论体系，全社会的支持。18、华彩集团战略
14、与管控问答之 78:如何才能使得管控取得重大而圆满的结果？华彩明打活亮地打出集权。使得领导接受，子公司也认为是对的。集团管控就是让子公司对集权很服气，认可集权，让母公司对集权以后的做法有信心，而且有一些相对公平，不太粗糙的操作平台，比如偏差分析会、经营分析会，正常能够执行，管控就取得了重大而圆满的结果。19、华彩集团战略与管控问答之 79:集团里面子公司应该发挥什么样的作用？华彩强调各个子公司并不是单纯赚取利润的，是完成不同任务，形成打群架效应而设置的。并且进一步把它界定为一个集团发展到最后，如果要取胜，必须要有核心成长板块，高风险板块，现金流板块，公益好感板块和资质牌照板块，这几个板块构成，
15、这几个板块缺一，这个集团结构就不完备。20、华彩集团战略与管控问答之 80:母公司和子公司应该如何分权界面？华彩强调母公司和子公司重要的不是分权界面，而是基于所形成的分权体系为基础的，围绕着分权体系的相应的制度流程和操作平台。由于母子公司之间一直处于博7弈状态，所以无法得出一个无限精确的分权界面。而只有母子公司之间形成基于分权体系，以及配套于分权体系的流程制度，以及操作平台了以后，不仅这个权我管什么，你管什么分清楚，而且怎么管，怎么配合。21、华彩集团战略与管控问答之 81:为什么说治理不是消极体系，而是高能动体系。华彩咨询认为：治理的高能源性，远远超出了我们正常可理解范畴。治理不仅可以预埋，
16、可以条文设计，可以分条文组合达到一个目的，更可以通过实际的人员派出，对已形成治理条文的一个运作，把权利实现化、深度化。还可以通过对治理的一些条款，落地在管控体系里，遥相呼应，深入到流程和制度，深治理化，延伸治理化。当然还可以通过外部影响力，使得非治理因素，不可治理因素可治理化，或者是可影响化。把不可以被治理的纳入到治理里来。22、华彩集团战略与管控问答之 82:为什么要理解法理？华彩强调对法理的无穷尽理解。一个集团不断形成治理的霸王合约体系，有助于使得这个企业在不断地对外投资过程当中，不断地合资合作过程当中，拥有治理领导力，治理影响力，从而形成高能动性治理，高主动性治理。到目前为止，全球的监管，只监管低能动治理，不能监管高能动治理。高能动性治理，到目前为止，西方是法理条款能动性，而中国是法理条款加权谋能动性。未来会出现法理条款加权谋，再加外部影响力，以及加行政，以及加特殊交易能动性。23、华彩集团战略与管控问答之 83:集团管控为什么要强调宏观管理？华彩强调宏观管理的奥妙之处。治理加控制加宏观管理，这个里面的奥妙就在于宏观管理，我们把母公司对子公司的一切干预里面，不上趟的，没有法律条文
