erp实战演义

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1、1ERP 实实 战战 演演 义义实实施前的准施前的准备备by AMT 许瑞庭 王琪近一两年来，围绕 ERP 的探讨文章很多，几乎覆盖了 ERP 的各个角落，极大地推动了 ERP 理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的， 那就是成功应用 ERP 系统取决于三个方面，可现象地用如下公式表示：ERP 应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施而三者之间，成功实施是保证 ERP 系统应用成功最重要的因素。作为一名专业 ERP 的 实施顾问，笔者接触了不少准备实施或正在实施 ERP 的企业，其中不少企业对 ERP 实施方 法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的

2、麻烦。所以，笔者一直就有这样一种想法， 如果把一家实施 ERP 的企业作为一个案例，介绍整个实施过程，也许对那些正准备实施 ERP 的企业有所帮助。下面我们就以 A 企业 ERP 实施为例。一、一、A 企企业业的的选选型型误误区区A 企业是一家国有企业，企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建设一直比较 落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，其他部门基本是手工管理。随着市 场竞争日益激励，这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理 软件势在必行。于是 A 企业成立了一个 ERP 项目小组，项目小组构成如下：主管 IT 部门的 副总、IT 部门经理和相关人员。

3、然而经过一年的选型，企业还没有确定选择哪家软件。（这种 现象在很多准备上 ERP 系统的企业在选型时往往遇到类似情形。）最后，A 企业委托笔者所 在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后，通过调研分析，发现 A 企业在选型时存在如 下问题： 1、企业高层领导对 ERP 认识不清，未达成一致共识。有些领导认为 ERP 不就是一个软 件吗，没必要投入那么多钱。 2 项目小组基本以 IT 部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。 3 在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做 DEMO，项目小组看了这么多家的 软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。 针对上述

4、情况，我们采取了如下措施。 1、首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地 准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助 ERP 系统的实 施进行一次管理改造。高层领导非常认可这份报告。紧接着，我们对整个企业高层领导和 业务部门经理举办了一次 ERP 系统管理理念的培训。通过此次培训，高层领导认识到2ERP 是管理改造项目，离不开高层领导的支持；同时也对 ERP 系统也有了正确的预期， 认识到 ERP 系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。 2、重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT 部门仅起到支持作用

5、。 3、经过进一步详细需求调研，确定企业上 ERP 系统的主要目标，从而也就确定了选择 ERP 系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还 考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。 在我们咨询公司的协助下，A 公司终于走出了选型误区，在较短的时间内，确定了一家国外 一家大型软件厂商的 ERP 产品，同时确定我们作为该软件的实施商。二、培二、培训训的重要性的重要性A 企业通过选型事件后，认识到 ERP 要想实施成功必须要请专业咨询公司，同时也非 常重视 ERP 实施中培训的重要性。然而在起初，A 企业项目小组对培训重要性的理解不深， 认为在 ERP 实施过程中只需

6、要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解， 举了许多失败的案例，A 企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象，培训可分 为： 1、对 ERP 系统管理理念的培训。 这种培训就是我们在选型时，对企业高层领导做的 培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么 ERP 是管理改造项目，离不开高层领导 的支持；另外一个目的就是让他们对 ERP 有一个正确的预期。2、对项目小组的培训。 对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP 软件功能的培训。ERP 实施对企业来说也是一个大型项目，成功的 ERP 实施离不开成 功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念

7、和方法。3、对最终用户软件操作的培训。对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业 最能够接受的。4、对技术人员的培训。 包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。5、对新流程的培训。ERP 实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的；最难 的是 ERP 实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP 实施完成后， 企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。6、对数据分析的培训。 ERP 系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很 好地发挥 ERP 系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。3三、

8、三、实实施前的准施前的准备备工作工作A 企业选型完成以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的 文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。 1、确定项目的范围、目标和方法 为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，必须有一整套关于咨询服务、技术 支持和培训的方法和软件，其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法，本文档同项目 的质量管理计划相结合，将成为整个项目实施的基础性文件，并提交给所有项目小组成员。本文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需 求的依据。具体来说，本文档将提供以下信息的唯一来源： 实施范围

9、：目标，里程碑，成功因素 实施方法：管理，环境，其他业务需求 技术处理策略 项目实施政策，风险和假设 验收标准和需求改变管理 2、确定项目工作计划 根据项目范围、目标和方法，经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划，该计划主要内容如下：阶阶段段编编号号阶阶段段主要工作内容主要工作内容1总体需求调查总体业务需求调研、报告和讨论 安装产品 Demo 环境 对项目小组进行软件标准功能培训 2总体解决方案设计业务分析与业务流程重新设计 业务需求与软件功能匹配 建立测试原型，并进行初步模拟测试 讨论、审批并形成最终总体解决方案 3详细方案设计软件模块设置分析 计算机业务流程分析与设计 在测试环境中进行

10、详细模拟测试 讨论、审批并形成最终方案 4模块实施与上线财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线 45并行运行经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常 6实施结束实施结束，并开始后期支持 4、其他重要文档，如质量管理计划、项目资源计划等。 四、四、结结束束语语在经过与 A 企业项目组上下沟通，其中也有一些波折，但总的来说，我们比较顺利地确 定了项目实施初最重要的文档，并经过双方项目经理的签字确认，可以说是起了一个好头。 为以后项目正式启动铺平了道路。总总体需求体需求调查调查by AMT 许瑞庭 王琪在上一篇文章，笔者以 A 企业为例，详细介绍了在 ERP 实施过程的第一步，即前期

11、准 备工作的主要工作内容，并提到了 ERP 的实施可分为六大阶段，本篇着重介绍第一阶段棗 总体需求调查阶段的工作。总体需求调查主要有以下工作内容：o总体业务需求调研、报告和讨论 o安装产品 Demo 环境 o对项目小组进行软件标准功能培训 从上述工作内容，可以大体知道，总体需求调查阶段的任务，是让顾问充分了解客户目 前业务现状、流程，并在顾问和客户互相讨论的基础上，形成业务现状描述文档；同时要对客 户进行 ERP 系统标准功能的培训，让客户知道 ERP 系统是如何解决业务问题的。经过这一 阶段，顾问了解了企业的业务，客户了解了 ERP 的功能，双方就有了许多共同语言，为进一 步开展实施工作铺平

12、道路。一、确定一、确定阶阶段段计计划划在调研前，我们与 A 企业项目小组核心成员确定了调研阶段的详细计划和时间表。我们 的计划如下（没有考虑节假日）：任任务务时间时间（天）（天）开始开始时间时间结结束束时间时间参加人参加人员员1. 总体业务调研413 月 1 日4 月 10 日 1.0 调研动员大会和培训13 月 1 日3 月 1 日双方项目小组成员 各部门经理和骨干1.1 市场和销售业务调研13 月 2 日3 月 2 日顾问客户方项目组有关成 员被调查部门主要成员1.2 采购业务调研13 月 3 日3 月 3 日同上1.3 仓库业务调研13 月 4 日3 月 4 日同上51.4 生产业务调研

13、13 月 5 日3 月 5 日同上1.5 财务业务调研13 月 6 日3 月 6 日同上1.6 设计开发业务调研13 月 7 日3 月 7 日同上1.7 写业务现状报告73 月 8 日3 月 14 日各业务部门1.8 阅读业务现状报告73 月 15 日 3 月 21 日顾问1.9 重复调研阶段103 月 22 日 3 月 31 日 顾问客户方项目组有关成 员被调查部门主要成员1.10 修改并确定业务现状报告104 月 1 日4 月 10 日以顾问为主细心的读者可能发现如下两个问题：第一，在 ERP 实施准备阶段，我们和 A 企业目小组已经确定项目实施计划，为什么在 这里又要制定调研阶段的实施计

14、划？原因是在准备阶段制定的实施计划是一个大的阶段计 划，比较粗；另外，在具体实施过程中，由于许多事先没有考虑到的因素，造成项目计划会经 常发生变更（比如：企业方项目小组关键成员外出，企业购置的计算机硬件发生故障）。所以， 在 ERP 实施过程中，实施计划有粗有细，可分为：整个项目的实施计划、每个阶段的详细实 施计划、近一周的工作计划，计划周期越短，计划就越明确。第二，在上述计划中，对每个业务部门的调研基本只花一天的时间，能把问题都问清楚 吗？这个问题也是许多企业会提出来的。的确，花一天时间顾问是不可能非常明白地理解企 业的业务。在 ERP 实施过程中，调研有初步调研和详细调研之分。在总体业务调

15、查阶段的调 研属于初步调研，主要目的是通过顾问和业务部门的交流，让顾问对企业业务和需求有一个 总括的认识，同时在交流中顾问可以回答客户提出的问题，让业务部门对 ERP 有一定了解。 调查完一个部门，就布置该部门写业务现状报告。二、二、调调研前的研前的动员动员和培和培训训确定了阶段计划后，我们组织了一次调研动员和培训大会。参加会议的有 A 企业的项目 组成员和所有的部门经理和主要业务骨干。会议主要议题有： 1 业务现状调研在 ERP 实施中的重要性。 2 调研工作的主要内容，也就是要了解哪些情况。 3 被调查对象要注意哪些事项，要事先做哪些准备工作。 4 业务流程描述的培训。 用图表的方式来描述

16、企业的业务流程是一个非常好的方法，然而如果要企业业务部门 自己来做这项工作，他们往往就会发现很困难，画出来的流程图也比较乱，线绕来绕去，别 人很难看懂。解决方法有两种，一种方法是通过调研，顾问来画业务流程，然后与业务部门 讨论，看顾问画出来的流程是否真实地反映了企业的业务；另一种方法是顾问教会客户如何 画业务流程，然后由客户先写业务现状报告，画流程，最后顾问修改定稿。比较而言，第一种 方法比较省事；第二种方法业务部门一开始会感到比较困难，但顾问一般倾向这样做，因为 这样会促使业务部门去思考他们的业务，发现一些业务流程改善的机会。6俗话说，磨刀不误砍材工，调研动员和培训大会一定要组织好，达到预期目的，否则，由 于被调查对象对业务调研的重要性认识不清，或者事先没有经过充分准备和思考，导致在调 研时遇到一些阻力或者不能达到预期目标。三、三、调调研的技巧研的技巧调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询顾问必备的基本素质。 在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如何引导被调查对象的思路，问出你关心的 问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。