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1、关于推行生鲜经营管控模式重大变革的方案关于推行生鲜经营管控模式重大变革的方案一、一、变革目的：变革目的： 为改变目前生鲜经营低产出之现状，提升生鲜经营管理水平，提高生鲜商品销 售占比及获利能力，从而带动超市整体业绩的增长，拟对生鲜组织架构和经营 模式进行一系列重大变革。二、二、变革思路：变革思路： 通过组建超市生鲜经营事业部，成立营采合一的经营管控部门，对采购模式实 施重大变革，大力推行水果、蔬菜、冻品（包括海产品）的基地开发和资源调 配，最大限度降低生鲜采购成本、提升门店竞争力和获利空间；同时改革目前 生鲜考核与激励体制，推行生鲜经营管理者“按责任分担风险、按业绩激励奖 励”的新机制。 备注
2、：本次改革是一次全新的变革，业务部门与管控部门共同出资、共同参与、备注：本次改革是一次全新的变革，业务部门与管控部门共同出资、共同参与、 营采合力，协同推进改革工作、一起分享利润成果。营采合力，协同推进改革工作、一起分享利润成果。三、三、改革生鲜组织架构及管理模式：改革生鲜组织架构及管理模式： 1 1、组织架构：、组织架构：2 2、人员定编：、人员定编： 本次变革需要编制28人，后期再根据实际情况进行调整，详情如附表所示：生鲜经营事业部编 制调整.xls3 3、部门分工及岗位职责：、部门分工及岗位职责： （1）、生鲜经营事业部： 全面负责超市生鲜采购、营运及加工、配送工作的经营管理： 对超市生
3、鲜销售额、毛利额、毛利率、通道收益、损耗控制、干部培养等 各项业绩指标负有直接责任，完成公司既定预算； 负责按照公司发展需求，在集团指引下，不断推进生鲜战略规划与经营变 革； 负责生鲜标准化、系统化、流程化的开发与运作，包括各项标准、制度、 流程的制定与更新，TSM生鲜管控模块的研发、调试、应用和优化； 负责生鲜新店规划、老店改造等CAD图纸审核、设备配置等相关工作； 负责全国生鲜商品的基地开发、供应商资源整合与管理，对连锁及区域所 有生鲜合同作决定性审批； 负责生鲜市场营销、海报方案的制定，确保资源投放的及时性和有效性； 负责生鲜系统各级管理干部的引进、储备、培训和培养； 负责根据公司发展的
4、需要，对连锁及区域生鲜采购、营运、门店生鲜人员 的编制调整、岗位异动、薪资浮动作决定性审批； 负责按照公司有关制度，落实生鲜系统所有单位和个人的绩效考核和奖惩， 有权对采购、营运或门店任何违规、违纪行为进行直接处理。 （2）、南区经营管理部： 负责执行生鲜经营事业部在南区的基地开发、资源统配、合同供应商管理等经 营管理工作，现包括华南大区、湖南区、广西区、福建区。 （3）、北区经营管理部： 负责执行生鲜经营事业部在北区的基地开发、资源统配、合同供应商管理等经 营管理工作，现包括西北区、华北区、西南区、重庆区。（4）、生鲜联采部： 负责全国性适合长途配送、保质期较长、价格竞争力不因配送路程、周期
5、的变 化而受到削弱这类优势单品的统采和统配；负责重点客户（全国供应商）的管 理； （5）、生鲜管控中心： 标准管理部： 负责生鲜有关标准、制度、流程的制定与更新； 新店图纸、品类布局及设备配置的确定； 生鲜营运部： 负责对生鲜采购、门店实施双向监督，重点对采购的进货渠道、商品品质、 进货价格组织稽核、调查；对门店在日常经营环节所出现的重大经营例外 及时曝光、处理，降低公司经营风险。 技术管理部（熟食、面包、鲜肉、水产）： 负责对门店熟食、面包、鲜肉、水产的日常经营指导，包括商品质量标准卡的制定、食谱卡/成本卡/生产流程的制定与更新、陈列方式陈列属具的 优化，并定期组织技术交流与培训、新品研发与
6、推广、技师考核与管理。 区域营运部： 负责对生鲜经营事业部标准、制度、流程在区域的培训和落实；对门店各 种执行例外的曝光和处理；对区域采购进货渠道、价格和品质的监督和反 馈。 备注：门店生鲜管理人员的任免与考核，店总占40，生鲜管控中心占60， 以实施区域整体干部的储备与培养计划，以及提升门店执行力。四、四、改革生鲜考核体制与激励办法：改革生鲜考核体制与激励办法： 1 1、 操作思路：操作思路： 由集团牵头、内部生鲜管理层出资，组建生鲜经营事业部，并在公司内部成立 生鲜改革专项基金“经营风险管理金”，实施“按责任分担风险、按业绩 激励奖励”的办法进行绩效考核与奖惩。 2 2、 激励对象：激励对
7、象： 生鲜南北经营管理部、生鲜联采部、生鲜管控中心营运管控部门、 门店涉及到改革的生鲜部管理人员（试行阶段指果蔬部、鲜肉水产部）； 备注：员工的奖励暂不启动，由人力资源部按照公司现有激励办法进行激励； 3 3、 推行时间：推行时间： 第一阶段从 2011 年 9 月 1 日开始，先启动果蔬部、鲜肉水产部两个部门，涉及 蔬菜、水果、冻品（包括海产贝类）三个品类；为期半年，期间对推行效果进 行评估，并视情况启动其它品类（熟食、面包）的同步激励； 4 4、 出资对象：出资对象： （1）、生鲜南北经营管理部/生鲜联采部所有人员、管控中心营运管控人员；（2）、门店生鲜区涉及到改革的商品部经理/主管。 备
8、注：第一阶段是指果蔬部、鲜肉水产部 5 5、出资标准：、出资标准： （1） 采购部门：采购部门： 采购总监/品类总监: 出资30万元， 首期5万元； 采购高级经理/经理: 出资 20 万元，首期 2 万元； 采购主管： 出资 10 万元，首期 1 万元； 采购员： 出资 5 万元， 首期 0.5 万元； （2） 管控部门：管控部门：生鲜管控中心负责营运管控的总监/高级经理/经理/主管， 出资标准为：营运总监/品类总监： 出资20万元，首期2万元； 营运高级经理/经理: 出资10万元，首期1万元； 营运主管: 出资 2 万元，首期 0.5 万元； 备注：目前的生鲜营运专员统一视作生鲜营运主管级别
9、出资； （3） 销售部门：销售部门：门店生鲜区果蔬部主管、鲜肉水产主管，出资标准如下：门店生鲜经理/主管： 出资 2 万元，首期 0.5 万元；6 6、 缴款办法：缴款办法： 首期款必须在指定时间内缴清，剩余款项从月度绩效奖励中按每次应得金额 的 50扣除，直到扣满预设的出资金额为止。 7 7、 考核办法：考核办法： 考核指标为生鲜分配后利润额（试行期只核算果蔬、鲜肉水产部）； 备注：其中新店开业头三个月不参与此考核和激励；备注：其中新店开业头三个月不参与此考核和激励； 考核周期为：每月度例行考核一次，次月发放（即参照工资发放的方式）， 发放比例为月度绩效奖励的50%*60%，结余部分（即50
10、%*40%）在年底集中 兑现一次（即参照双薪发放的方式）； 举例说明： 假设某店生鲜果蔬A主管2011年10月份绩效奖励金额1200元，则其中的 50%（600元）自动转入A主管的经营风险管理金内（每月自动转入，计满出资总 额 为止），剩余50%（600元）中的60%（360元）在A主管10月份工资中体现（即11 月发放工资时一同发放），最后结余的40%（240元）在年底集中发放（逐月按 此比例累加，在年度发放双薪时一同发放）给A主管； 8 8、 奖励办法（奖励办法（20112011年度）：年度）： 以生鲜经营事业部上一年度（2010年度）生鲜分配后利润额计算平均每月利润 值，作为起点，每月在
11、此基数上进行核算： （1）、如果对比基数实现减亏，计提减亏金额的20作为管理层的激励总额； （2）、如果对比基数没有实现减亏，反而增亏或者持平，取消生鲜经营事业部当月的激励奖励（不论个别区域或门店是否实现减亏）； （3）、如果在生鲜经营事业部整体减亏的大背景下，若某个区或者某个店没有 实现对比各自的基数减亏（各自基数由集团经营管控部核算提供），则取消该 区域、该部门、该店生鲜当月激励奖励； 举例说明： 假设2010年度生鲜经营事业部分配后利润额亏损2.4个亿，平均每月亏损2000万， 2011年度以亏损2000万作为改革的基数，假设今年9月亏损1800万，对比基数 减亏200万，则计提200万
12、的20即40万作为出资管理层的激励总额。 9 9、 分配方式：分配方式： 第一步：计提管理层激励总额的80按实际总人数（符合减亏要求的）平均分 配；第二步：计提管理层激励总额的剩余20按照各管理层出资权重进行二次 分配； 综合计算公式为： 个人应得奖励管理层激励总额个人应得奖励管理层激励总额8080符合条件的总人数符合条件的总人数 管理层激励总额管理层激励总额2020岗位级别出资标准岗位级别出资标准理论出资总金额理论出资总金额 备注：由于每个月减亏门店不一样，符合减亏要求、获得奖励资格的管理层人 数有变化，在每次核算理论出资总金额时，只将符合条件的管理人员纳入统计；举例说明： 假设今年10月份
13、生鲜经营事业部实现对比基数减亏200万，计提200万的20即 40万作为管理层激励总额，假设全国共有3名采购总监、1名营运总监、20名采 购经理、10名营运经理、50名采购主管、30名营运主管、40名采购员、246名门 店生鲜经理/主管，总计400人出资，但经核算各区各店减亏基数，10月份只有 300人满足减亏要求、获得奖励资格，按照岗位出资标准计算该月理论出资总金 额为1862万元，则各级管理人员应得奖励为： 采购总监： 408030040203018620.2356（万元 ） 采购经理： 408030040202018620.1927（万元 ） 采购主管： 4080300402010186
14、20.1497（万元 ） 采购员： 40803004020518620.1282（万元 ） 营运总监： 408030040202018620.1927（万元 ） 营运经理： 408030040201018620.1497（万元 ） 营运主管： 40803004020218620.1153（万元 ） 门店经理/主管：40803004020218620.1153（万元 ） 1010、取消条件：、取消条件： 若出现以下情况，取消当事人激励奖励资格且公司保留追究其它责任权利； 有贪污受贿行为，彻底取消当事人奖励资格； 有违法乱纪或其它损害公司声誉或利益的行为，彻底取消当事人奖励资格；有玩忽职守造成重大
15、工作失误，或当月受到两次口头警告或一次书面警告 处理的，则取消当事人当月奖励资格； 有盘点舞弊（重复录入、擅改数量、以次充好、替代条码、虚增库存等） 行为的，彻底取消当事人奖励资格； 所在区域或部门对比各自利润基数没有实现减亏的，则取消该区域/部门 所有出资管理层和员工的当月奖励资格； 1111、返还条件：、返还条件：所有出资人员需签订书面承诺书，承诺遵守以下返还协定： 因岗位调整，不再从事生鲜经营管理工作的，资金全部返还； 无违法乱纪或其它损害公司利益行为，按正常程序离职的，资金全部返还；不按正常程序离职的，资金视作自愿放弃，不予返还； 有贪贿受贿或其它违法乱纪、损害公司声誉或利益行为的，情节重大被公 司辞退的，资金不予返还，作为对公司的赔偿； 1212、改革关键点：、改革关键点： 本次改革是一次全新的变革，业务部门与管控部门共同出资、本次改革是一次全新的变革，业务部门与管控部门共同出资、共同参与，营采合力，协同推进改革工作、一起分享利润成果！共同参与，营采合力，协同推进改革工作、一起分享利润成果！ 1313、改革严肃性：、改革严肃性：为确保政策的严肃性和可信度，如根据实际情况，方案需要为确保政策的严肃性和可信度，如根据实际情况，方案需要 修订或部分调整时，由生鲜经营事业部广泛征求各修订或部分调整时，由生鲜经营
