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1、西南六省七方建筑门窗幕墙持续和谐发展的探讨西南六省七方建筑门窗幕墙持续和谐发展的探讨作者:龙文志 西南六省七方建筑门窗幕墙健康、和谐、持续发展发展的探讨及建议：西南六省七方建筑门窗幕墙健康、和谐、持续发展发展的探讨及建议：2.1 作为西南六省七方的建筑门窗幕墙行是全国幕墙发展第三峰的主战场之一，西南六省、区、市七方幕墙门窗如何像沿海地区抓住第一、第二波峰机迂快速发展，抓住第三波峰这一难得机迂，实现西南六省七方建筑门窗幕墙健康、和谐、持续发展呢？作为探讨性讨论发言，抛砖引玉，供西南六省七方和重庆同仁参考。 2.2 西南六省七方建筑门窗幕墙第三波峰发展指导思想： 西南六省七方建筑门窗幕墙要健康、和
2、谐、持续发展就不能照搬国外或国外某公司的幕墙的技术，也不能完全照搬沿海地区的经验。既要学习、消化国外、地区外的技术, 更要结合西南六省七方地情和工程实际,针对第三期发展特点，博采众长、融会2.3 西南六省七方的幕墙门窗企业要发展必须提升现代管理。 2.3.1 中国幕墙门窗第三波峰的一个重大特点-微利。 中国幕墙门窗企业的处景与第一、第二波峰大不相同，在第三波峰尽管产量增加，但单位产值的利润却明显下降，中国幕墙企业已经进入了微利时代，企业发展进入了高原期。中国幕墙销售和利润曲线示意如下：1992 年以前是可以说幕墙门窗的导入期，1992 年1999 年为幕墙门窗的成长期，2000 年至 2007
3、年为幕墙门窗的成熟的前半期。即刚刚过了销售和利润曲线图的利润高峯期、过了利润最高点之后，尽管销售还在增长或维持高水平，但单位销售的利润已经远低于第一及第二波峰，当前我们幕墙行业正处于这样一种低利或微利时期。 靠传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已经不在。我们面前呈现出一幅全行业低利或微利时代的景象，如何寻找微利时期的利润成为摆在众多幕墙企业面前的问题。对干众多的企业来说除依靠科技创新之外，还要依靠管理的成功创新来获取微利时期的利润。 2.3.2 江苏建伟幕墙公司的突变。 20007 年一月，江苏建伟幕墙遭遇突变，老板费学军不知去向。公司的银行帐户、工厂设备、土地所有权全部遭到冻结查封，每天
4、前往建伟幕墙要债的愤怒客户络绎不绝，要债人群一度与建伟出面调停的人员发生冲突，某一螺丝经销店老板因恐血本无归，险些跳楼。资不低债使得江苏建伟公司员工也迫与无奈，只能眼睁睁看着要债客户抢、搬走公司还能抵债的东西，连电脑、沙发、办公桌椅都成了抵债的物品。为尽量减少债务损失， 要债人群连食堂的桌椅、树立于建伟公司门口的广告板都没落下。场面惨烈，让幕墙行业内的诸多人士感到非常震惊. 让我们来看建伟做大做强之路：2003 年以后，建伟由一个幕墙公司一跃成为一个包括机械、橡胶、钢结构、装饰材料、食品等六个产业的多元化产业集团公司。总资产飞升至近 20 亿，但其净资产却仅有 2 亿左右，并且企业赢利能力在做
5、大过程中直线下降。投入持续增长，而赢利却未有起色，这就造成了矛盾，只能依靠贷款去实现做大梦想，最终导致建伟负债累累。最近几年，我国门窗幕墙行业的市场环境发生了重大变化，市场竞争和国际化导致微利时代提前到来，而原材料却是一涨再涨，留给施工单位的利润已经相当的微薄。想做大做强，企业本身要发展的都必须大量资金的支出，一旦处理不慎重，危及企业生存。江苏建伟就是在做大做强的路上始终未醒悟，最终撞上资本南墙而崩盘。江苏建伟集团的崛起和没落令人反思和深思.2.3.3 江苏建伟做大的失败告诉我们必须辨证地做大做强：“大”与“强”都是为了获取效益。所以“大”和“强”是不可分割的整体。 “大”是一种量， “强”则
6、是一种质，当企业刚起步时，只有经历了量的变化，才能达到质的飞跃，此间考虑先做大是可以理解的，但做大只是一种结果，做强才是企业的根本目的。只有做强的企业才能真正做大，一个企业能否最终做大，要受很多条件限制，比如人文环境、社会环境、国家整体规模、世界经济一体化情况，以及行业本身的特征。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业特性所决定的。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求大是很危险的，虽然有时为了抓住机会，迅速做大也许是必要的。但企必须清醒地认识到做大与做强却有不同的要求。在我国这个经济持续走热的年代，如果缺乏免疫力，缺乏理性分
7、析。容易将“做大做强”的目标不知不觉中严重缩水为“做大”，误将“大”等同于“强”，导致企业盲目做大不强，导致 “只见做大，未见做强”， “体量大了，体质弱了”。这是一种虚胖，容易猝死，建伟不正是如此吗？ “做大、做强、做久”不是幕墙行业可持续和谐发展之道。 “做强、做大、做久”才是幕墙行业可持续和谐发展之道。 2.3.4 做强做大的定位。 1)、定位原则：企业在自己特定的“强”领域达到了合适“大”的规模，合适的才是最好的。 2)、幕墙企业要选择适合本身生存发展的企业运作规模。要形成具有自己服务特点、特有技术、企业文化与核心竞争力的既强又大模式。 3)、一般来讲：大型幕墙企业向“做强做优做大”的
8、规模化发展，靠“精品”取胜。中小幕墙企业向“做强做精做优”的特色化发展，靠“精致”取胜。 4)、 “做强”是发展的基础， “做大做久”是发展的结果。 幕墙企业要在“做强、做大”，再“做强、做大”的全过程中规避风险，形成良性循环，在不断螺旋式上升的崎岖道路中不断攀登，才有可能攀登到一个又一个 既强又大的适宜的高点.2.3.5 现金流决定企业的成败，幕墙企业要加强现金流管理： 1)、现金流是企业生产经营的动力之源。 在企业日常经营活动中，现金在物质形态的转化过程中起着关键的助推作用。材料采购、设备购置、工资发放等费用的支付及税金的缴纳等，都需要现金作后盾。企业的扩张、再生产等，对现金也有着巨大的需
9、求。企业在业务拓展、并购等过程中，仍然必须投人大量资金。 2)、现金流决定企业的成败。 从原材料采购到生产加工，再到产品销售，并最终收 回现金，整个循环过程中，现金流始终参与企业的运转，并 贯穿始终。一定意义上讲，对于企业的生存，现金流比刊润,更重要。利润指标并不能真正代表企业的实力，而现金流却是企业生存的必要元素；这不仅反映着企业的支付能力，而且可以证明企业的信用和实力。有的企业虽有账面盈利，却因坏帐过多，现金流量不充沛而捉襟见肘；有的企业虽然时有亏损，却因有足够的现金流量而得以生存，并抓住机遇发展壮大。应该说，现金流量是利润质量高低的“检测器”。企业要想持续经营，靠的不只是高额利润，而是必
10、须保持良好、充足的现金流量。3)、微利时代企业经营管理中面临的突出问题是净利润大幅下降和现金供应不足。净利润和现金流是企业的两个最重要指标。大量的经验教训表明，在一个完全性市场中， 一个企业如果过分注重销售业绩的增长，虽然能快速扩大帐面销售额，但其背后的财务状况却常常不乐观，应收帐款上升，销售费用上升、负债增加，呆帐坏帐增加，其结果不仅导致企业的净利润下降，更为严重的是现金流不足。此时，企业将会遭受严重的经营危机，甚至面临破产倒闭的危险。 4)、不要认为有顾客、有订单就是好效益，不要陷入“有生意就有钱赚”的迷思中，确定顾客优劣的第一条就是：是否付款准时，并且不借故拖延。而积欠很高的应收帐款应设
11、法减至最低，其些企业的垫资是把自己送进了一个深渊之中，企业要敢于拒绝诱惑，要敢于拒绝不良订单。现金流就是当前门窗幕墙企业里最脆弱的一根神经，一旦处理不慎重，那么就很可能出现“多米诺骨牌”效应。因为企业无论是产品的市场调研到售后服务的整个过程，任何环节都与企业的现金流交织在一起。现金流管理的好坏决定着企业的生存和未来，现金流决定企业的成败，幕墙企业要加强现金流管理： 2.3.5 幕墙企业要提升现代企业的管理。 在我们幕墙行业，很大部分的企业是民营企业，包括建伟。经过多年的艰辛发展，也正是这些民营幕墙企业以其强大的生命力日益成为我国幕墙行业的亮点，其对我国幕墙行业的发展作出了不可磨灭的贡献。但是，
12、随着企业的进一步发展，民营幕墙企业管理弊端也就越来越突出，有可能成为企业发展的障碍。 不少管理者缺乏企业资源整合能力，企业管理能力的提升决不是在短时间内就能达到与企业规模相应的能力的，管理上的缺失为企业今后的发展埋下了苦果。 一些民营企业，企业的决策者往往集经营权、决策权和监督权于一身，这种“家长式管理”往往不受任何人监督。并且很多企业在管理模式上还打着家族式的烙印，企业的危机就总是潜在的。企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，往往会导致企业人力资源短缺，无法形成一个良好的组织架构而严重地影响了企业素质的提高。在企业经营状况良好的时候，这种危机往往不被人注意，一旦经营遇到困难，危机就是致命的。 不论是国有幕墙企业还是民营企业都要提高管理资源整合能力，建立相应于企业规模匹配的企业管理模式，适应市场需求和国家政策的要求，逐步建立建全现代企业的管理,可能是幕墙行业当务之急。
