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1、架设有效的人才通道架设有效的人才通道架设有效的人才通道Jeffrey Gandz【专题名称】人力资源开发与管理【专 题 号】F102【复印期号】2008 年 03 期【内容提要】 通畅的人才通道保证了雇员能力的顺利提升，它需要良好的人才开发架构：描述未来几年内人才需求的清晰蓝图，建立从新手到成熟人才的开发途径；制定让潜力变成业绩的关键人力资源制度，并确保人才充裕。同时，还要规避一些误区，例如把人才开发仅视为行政事务而非战略事务，为昨天的需求开发人才，忘记为人才管道清淤等等对于高级主管和人力资源专业人士而言，建立一个人才济济的组织的终极目标是：无人才断供：已经备有两到三名人才，因为商业机会的出现
2、、他人的升职、退休、辞职等，愿意且能够步入每个开放的角色；继任而非代替：确保这些人比他们的前任要更优秀，如果这不能成为即刻的事实，那么争取在短期内完成；成为人才磁石：让企业人才充裕的名声远播，吸引优秀人才加入组织。人才开发通道的架构人才充裕的组织，永远不是只关注个人，而是关注组织不同层次的人才结构。他们要确保同时拥有具有潜力的人才、既有潜力又有经验并且正在创建绩效记录的人才、经验丰富、成熟老到并仍然进取的人才。从这样的结构中，将能够选择出未来组织的领导人，或组织内的专业领导人。在组织中，如何架设一个良性的人才发展通道？需要有一个好的开发架构。该架构有四项尺度：未来几年内人才需求的清晰蓝图。这幅
3、图要清晰显示出你希望人才所具备的能力和其他特点，这样人们就能够看到，要在组织中实现它，需要做些什么。从有潜力的新手到成熟人才的开发途径。需要详细说明他们会遇到的经历和挑战，这样才能在未来以组织领导人、专业领导人或者是高级专家的身份出现。让潜力变成业绩的关键人力资源制度和程序。要拥有一个健全的、综合的人力资源的规划、补充和选择、培训和发展、绩效管理、职业管理、连续规划和补偿收益程序，保证人才通道的充实。它将允许人才顺利通过通道，并确保通道把人才输送到需要他们的地方。确保组织人才充裕的计划。这种计划可能是内部的，也可能通过外在形式获得的。一些计划会关注战略和价值，另一些则关注如何发挥能力。人才通道
4、分为两部分：一些人才展示了专业领域之外的组织领导潜能，他们需要更广泛的经历、计划、挑战和机会；另一些人要么担当领导角色的能力有限，要么是对领导角色的渴望有限，但他们能够沿着专业道路发展。他们中的部分人如果最终显示出成为专业领导人的能力和渴望，则应该被给予这样的机会；其他人将继续在专业角色中发挥潜能（图 1） 。人才开发体系人才开发通道取决于组织的人才开发体系。后者是一个元体系，由七个更小的、相互联合的体系组成。驱动器是人力资源战略规划体系。通过招募、职业管理、培训和发展、继任计划、薪酬和津贴、绩效管理、战略性的人力资源规划等体系，人才开发体系才成为可能。这些体系当中任何一个体系运作失败，要么会
5、阻碍人才通道，要么会打破它，并使得实现组织人才充裕的终极目标受挫（图 2） 。图 1 人才开通道图 2 人才开发体系避免人才开发的陷阱组织的人才开发程序常常会走入误区。把人才开发仅视为行政事务或人力资源事务。事实上，人力资源功能并不能实现人才的开发功能，它需要承诺以及个人参与高级管理。每一个运作良好的体系，其首席执行官必定也是首席人才管理官员。为昨天的需求开发人才。在瞬息万变的世界，领导岗位的人才开发不能滞后。组织需要在不断前进中确定它需要的人才，这源自战略的思考和规划。这和那种基于过去是如何成功的，以及目前情形的分析是非常不同的。中断通道的流动。如组织需要削减预算，培训和开发通常会首当其冲。
6、这不足为奇，因为它是组织中少数可自由支配的开支领域之一，且不会立即影响到最高层。那些在人才开发方面做得很好的公司，会把人才开发预算与其他培训和开发预算分开，当一项预算被削减时，还有另一项可以维持。如果不是这样，当预算削减幅度很大并且持续时间很长正如 20 世纪 80 年代北美的情况人才的短缺和瓶颈就会在 20 年后的今天显现出来。没有灌足泵。预算削减的第二对象（有时候也是第一对象）是停止招聘。这虽然可以理解，但是雇佣一般人才和雇佣高潜力的人才必须区别对待，人才开发最成功的公司总是为突出人才破例雇佣。他们会与突出人才的关键来源维护好关系，例如优秀的商学院。他们也许会减少雇佣的人才数量，或者减少雇
7、用人才的学校的数量，但是他们会灌足泵。没有清洗通道。人才开发中最艰巨的任务之一是必须告诉雇员，他或她不再被视为高潜力人才库中的成员，将被请出快速发展的通道。做不到这一点，人才通道就会堵塞。毕竟，大多数组织只有有限的发展对象，无休止地玩抢座位的游戏会严重破坏组织的效力和效率。在这个方面，混杂着同情的坦白是唯一的选择，必须即刻行动而不是等待时机再去处理这个问题，并且要根据有限的证据作出决定而不是花费多年时间去获得证据。#p#分页标题#e#在错误的水平上去实施。中层主管人员最本能的反应之一是囤积人才毕竟，是他们发现并开发了人才，为什么不用呢？但如果人才开发不是发生在公司整体层面上，就会牺牲掉很多大好时机。顶尖的人才必须被公司拥有，同时业务单位主管也必须得到鼓励，必要的时候，他们需要为了整体目的而放弃某些人才。在拥有高级人才的组织，这不是一个大问题，他们会认识到当放弃优秀人才的时候，他们还会得到优秀人才。但在最初这的确是个问题，因为付出和所得也许并不相当。组织越是处于人才开发的突出位置，别人就越有可能网罗你的人才。唯一的防御是经常给人才以挑战，多多奖励，使他们处在持续发展的轨道。这样，他们既没有时间，也没有兴趣去回应猎头的召唤。虽然培养了一名人才后，他却投靠了另一个组织会令你感到挫败，但这比不去开发人才更为可取。
