华人企业的品牌之路管理

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1、华人企业的品牌之路管理华人企业的品牌之路管理6 年前从宏?退休之后，台湾 IT 教父施振荣本着不留一手的理念，与当年创业的老伙伴们共同创办了“中华智融” ，做起了管理咨询，为华人企业奉献过去几十年来积累的宝贵经验，可谓难能可贵。1992 年，为了配合当时宏?装配业务的外移，在与员工沟通的时候，施振荣灵机一动，发明了著名的“微笑曲线” ，其具体的含义是一条两端向上的曲线，左边的研发和右边的营销能够产生更高的利润，而中间的制造能够产生的附加值最低。此后，宏?即按微笑曲线实施自己的战略，而且越来越往微笑曲线的右端移动。如今的宏?已经更像是一家品牌运营公司，将所有制造业务外包出去，甚至连渠道、分销、物

2、流等也都交由专业的第三方来运营。这些年来，施振荣也不遗余力地呼吁华人企业加强品牌建设，因而被称为“品牌先生” 。几年前他曾经写过全球品牌大战略一书，从全球品牌的角度阐述了自己对建立品牌的一些经验和看法，提出了“品牌价值=定位知名度”的公式，认为建立品牌需要经过 5 个步骤：命名、设计各种识别体系、口号与企业标语、与形象一致的制作物与公关活动、品牌沟通。如今，他又推出新著施振荣开讲民族品牌升级之路 ，进一步将自己对品牌的关注落实到华人企业身上。在这本书中，施振荣结合众多中国台湾本土企业如大同电饭锅、黑桥牌香肠、台湾牛肉面、众多台湾老字号、台湾蝴蝶兰、台湾小型笔记本电脑品牌、台湾旅游业等众多品牌的

3、案例，就如何拓展品牌，做了深入的分析，给出了自己的建议。在这里，他并没有选择自己最为熟悉的 IT 产业，而是深入到台湾几乎所有的产业中，这也充分反映了他希望借助自己的努力，尽快提升台湾各个产业品牌形象的拳拳之心。结合这些台湾企业的做法，施振荣做了很好的总结，很多地方非常值得内地企业学习。例如，他提出，在当今的社会环境下，要建立真正的品牌，需要做两个方面的努力：一个是以客户价值作为思维龙头，另一个是要做到“端到端”思考，从头到尾每个阶段都要能够为客户提供价值。他还特别强调，品牌能力建立需要花两代人的时间。施振荣观察到，台湾的大同电饭锅 50 年来一直维持圆圆胖胖的外观与几乎不变的功能，却能够畅销

4、不衰，其中的关键在于“透析客户洞察”任何品牌的最终价值都是为了创造消费者的利益。如果一个品牌在创造新价值的同时把原来的旧价值减少，消费者就不会买单。大同电饭锅让消费者使用“很习惯” ，这也是一种价值，因为消费者觉得“我够用了” 。这其中的关键，就是任何长久不衰的品牌，其背后的奥秘都是坚持以客户为中心。通过对台湾蝴蝶兰产业变迁过程的研究，施振荣发现了以品牌公司为龙头的集群式创新。台湾蝴蝶兰企业如今流行“打群架” ，例如东方兰园的老板林明星除了自己有 2.3 公顷的温室之外，还有一个位于彰化的卫星长帮他代工小苗和瓶苗。在这里，品牌公司是整合者，它来分配利益，分担风险，对产业生态的价值链进行分工，并

5、厘清生态中每个人的责任。以一家比较好的品牌公司作为旗舰，只要行业内一家公司成功打出知名度，就会对所有人都有利。这与内地手机产业的蚂蚁雄兵打败国际巨头有着异曲同工之妙。作为一家为运动服装厂商提供特殊机能布料的台湾企业，延美在建立自己的品牌并与行业老大、全球著名的机能布厂商 Gore-Tex 竞争的时候，采用了颠覆式创新。延美有一项创新的技术，它先找到对该技术敏感度最高的目标客户。先与这批专业小众沟通，之后再通过口碑传播与大众沟通。这种方式对于很多新品牌建立广泛的影响力是非常有效的。而针对很多台湾的老品牌，施振荣认为它们应当应时而变。当然，传统的力量仍然是非常巨大的，例如台湾著名传统担仔面品牌度小月的第四代经营者洪秀宏打算将担仔面摊后的招牌灯和前院灯改成定时器的中央控制，却遭到了坚持传统的父亲的坚决反对。而更多的传统台湾品牌已经开始了适应新环境的变革，例如台湾第一大香肠品牌黑桥从专走直营店到走向超市量贩店、便利商店，还另创品牌“德意厨房”涉足西式肉品、熟食。这些活生生的案例，对于内地企业同样具有很好的参考价值。同为华人企业，内地企业由于面对广阔的市场，更有利于向“微笑曲线”的右端攀升，专注于品牌运营的道路。这些年来，无论是联想还是海尔，或者是李宁、美特斯邦威等内地企业，都在坚定地走品牌经营之路。事实也证明，他们的品牌之路能够走通。而在当前，他们最需要付出的是耐心和执着。