“ “杨三角杨三角” ”理论理论分享人:李峰企业成功 = 战略 X 组织能力基本前提错误战略/商业模式错误组织战略调整组织转型经营环境竞争越来越激烈 客户要求越来越高 改变速度越来越快寻找差异化 改变经营空间随意性系统性何谓组织能力 ?组织能力 = 团队整体发挥的战斗力 (为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展、 深植于组织而非个人)举例: 3M、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、IBM数目:专注(2-3个突出的)范围:整体公司或BU判断:客户公司公司战战战战略略组织组织组织组织 能力能力三星通过过”数位化整合”快 速增长长创创新、速度和全球化3M通过过多元化经营驱动经营驱动 增长长创创新戴尔与主要客户户建立密切 关系速度、定制丰田质质量领领先质质量、低成本西南航空短途、高频频率的旅客低成本、速度、快乐乐花旗为为全球客户户提供解决 方案以客户为户为 中心沃尔玛玛客户户价值值低成本、服务务典 型 范 例杨三角理论—如何构建组织能力员工思维模式组织能力员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？组织能力的评估问题1）我们的组织能力是否明确和专注？2）我们的组织能力是否和企业战略协调一致？3）我们的组织能力是否得到了三大支柱的紧密配套支持？4）我们的三大支柱是否强而有力支撑战略的执行？员工思维模式组织能力员工能力员工治理方式战略工具选择和设计员工能力员工思维员工治理领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360度反馈 网络学习 观摩学习 与大学/伙伴结盟高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰流程再造 六SIGMA 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP配套+聚焦建立员工能力一. 员工能力类型；1. 专业能力: ---- 知识、技能；-----与具体工作相关，并会影响到工作绩效；2. 核心员工能力:------团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为中心、求知欲、、、、、、------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 二. 员工能力提升(5B)1. 外购(Buy) -------- 招聘；2. 内建(Build) -------- 培训和培养；3. 解雇(Bounce)----- 淘汰低绩效者；4. 留才(Bind) --------- 留住关键人才；5. 外借(Borrow) ----- 外借人员、顾问咨询；塑造员工思维（核心价值观）一. 自上而下工具；1. 最高管理层沟通/宣示；2. 最高管理层言行一致、以身作则；3. 领导能力模型；4. 360度反馈；5. 全员培训；6. 新的绩效标准并加以反馈追踪；7. 晋升/降职/劝退； 二. 自外而内工具；1. 客户拜访和反馈；2. 与竞争对手比较；3. 跨职能价值链流程再设计；塑造员工思维（核心价值观）三.自下而上工具；1. GE群策群力(取消低附加值活动)；2. 鼓励和建立员工专案工作小组；3. 对下属人员进行授权；举例IBM的核心价值观: • 成就客户: 致力于客户满意和成功； • 创业创新: 追求对客户和世界有影响 的创新； • 诚信负责: 建立信任和负责任的人际 关系；改进员工治理方式• 建立无边界组织； 1、边界意味者在人员、流程、信息和想法不 能完全顺畅； 2、存在三种边界；----垂直（层级、等级)；----水平 (职能部门之间)；----外部(供应商、客户) ； 3、减少边界，需要做到：权责、信息、能力和激励的有机结合；举例：三星电子的关键组织能力创新- 加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网） 速度- 加速管理流程、缩短各项营运时间； 全球化- 透过全球化达成销售收入大幅增长模仿\低价 创新/速度/全球化 官僚\韩国员工治理方式高度授权/跨部门虚 拟团队/新产品开发 流程/知识交流和管 理平台领先的技术能力/创意 /开放/冒险/自信/市场 导向。
创新奖励创新、容忍失 败、惩罚拒绝创新 者员工能力 员工治理方式员工思维模式员工治理方式扁平组织/高度授权 /重要流程再造/信 息反馈和管理专业能力/团队合作/ 自信/行动导向/冒险 …速度速度制胜观念/作风 KPIS：周期、周转员工能力 员工治理方式员工思维模式员工治理方式全球资源网络/全球 组织架构/重要流程 整合/全球信息平台全球领导能力/海外人 才吸引和保留全球人 才调动全球化包容性文化，跨文 化信任与尊重/本地 与全球利益考量员工能力 员工治理方式员工思维模式新的员工思维模式1打破官僚作风（如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策2坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气3世界级的创新产品，高档形象（而不是雷同的低价产品）三星CEO尹钟龙：“决心和勇敢干下去”的态度能够将危 机转化成无限机遇新的员工能力解雇一半的高级经理，提拔年轻人才；培养全球化人才；----招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速催化每个分部的全球性思维-----地区专家计划，提高语言和文化技巧设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软 ， 升阳，IBM，甲骨文和思科等认证的IT专业人才；新的员工治理方式分权管理：---17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发 ，生产到分销和销售；整合：-----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容；全球标准和治理:-----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外 ）总结和学习要点1、成功企业需要合适的战略和合适的组织；2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致；3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力CEO 50%人力资源部门 20%直线管理者30%常用组织能力（仅供参考）9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务12、产品品质：能制造更高品质的产品13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等14、生产力：能每年不断提升生产效率15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司17、外包管理：能有效将非核心业务外包18、其他（请注明）：企业成功 = 战略 X 组织能力理论基础组织能力= 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式未来/外在趋势战略方向组织能力人力资源/管理作业战略性人力资源规划的思考流程概念 问题问题共同看法 经营环经营环 境主要战战略趋势趋势 有哪些？ 战战略方向在这这些战战略趋势趋势 下如何取胜胜？组织组织 能力我们们需要何种组织组织 能力？人力资资源作业业人力资资源/管理体系如何设计设计 ？ 确 定 战 略 方 向问题1：我们想在何处竞争/成长？问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？——新客户 ——新业务 ——新市场——低价/性价比（格兰仕，迈瑞） ——速度（顺丰、趋势科技） ——技术领先（APPLE、INTEL） ——解决方案提供者（中集） ——卓越服务（海尔、丽嘉） ——产品质量（格力）达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标常用组织能力（仅供参考）1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心8、技术领先：成为本行业的技术领先者。