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1、Page 1 of 12建立团队及团队领导者的绩效考核体系追求优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神。一建立绩效考核体系的目的、作用及意义1目的是最大限度地发挥团队潜力，建立群体共识，快速响应市场需求，提升企业绩效。作用：1) 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核；2) 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上；3) 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上；4) 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通；5) 考核结果供部门制定工作计划和决策时参考。意义：1）建立适当有效的绩
2、效考核体系，能够为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，发展技能与素质。2）绩效考核体系的评估结果可为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供依据。二国内外企业在绩效考核方面的研究现状及分析伴随着世界科技、经济的不断变化发展，企业面临着更为巨大的竞争压力，建立科学的绩效考核体系，提高核心竞争力已成为许多企业的当务之急。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？很难找到一个一劳永逸的组织绩效考核体系，试图在组织成立时就建立一个一劳永逸、大而全的组织绩效考核体系是不现实的。因为，组织里的
3、工作团队有不同形式，不同的团队领导者管理风格各不相同，而每种工作团队和每种领导者的管理风格都对组织里的绩效考核提出了不同的要求。所以，在现实中我们看到更多的是失败的团队。我们应从以下几个方面寻找解决方案：1团队成员间的有效沟通;2团队的共同目标确立的共识;3团队成员的分工;4团队的凝聚力;5团队的激励（奖惩）制度;6团队领航者的作用。三团队绩效和团队领导者绩效考核体系的设计（一）现有绩效考核体系中存在的问题1现有的团队绩效考核体系出现了不少问题。比如，是应该评估团队还是评估团队中的个人？评估是关注结果和行为还是关注能力和技能？对团队和团队中的个人应该采用统一标准还是差别标准？谁应该提供有关绩效
4、考核方面的信息，是其他团队成员还是客户？Page 2 of 122对团队领导者的管理素质和能力提出了新的挑战：怎样评价团队领导者的绩效？团队领导者的决策将如何影响整个团队的绩效？错误的指挥将给团队绩效带来怎样的危害？ 3在绩效考核过程中存在误区。比如，绩效管理与战略实施相脱节；绩效管理仅仅被视为一种专业技术；绩效管理的核心目的不明确；绩效管理仅仅是人力资源部门的责任；试图用一套指标对所有员工产生牵引作用；绩效管理成为奖金分配的手段，造成的结果是追求短期效益，忽视长期绩效；忽视员工的参与；侧重单个部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量；指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企
5、业长期发展潜力；侧重对时间结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制；注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系，等等。（二）在设计有效的团队和团队领导者的绩效考核体系时，我们特别需要注意思考：1进行绩效评估时，评估的客体是团队成员、整个团队还是团队领导者？如果仅仅对团队中的成员个体进行评估，则很容易忽视优秀团队的互动和协同效应；如果仅仅评估团队的结果或行为和能力的话，由于个体的能力没有得到认同，因此很有可能造成社会懒散现象出现，即个体由于参与团队工作而使其在团队的工作效率比自己单独工作时的效率大大降低；如果仅仅对团队领导者进行评估，则会忽视整个团队的力量和团
6、队中各个成员的贡献。2绩效考核时的数据来源是单向还是多向？目前很多人都认为 360 度绩效评估所提供的信息最具有效性，而且根据最新调查，在财富排出的全球 1000 家大公司中，超过 90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了 360 度绩效考核体系系统。然而，自20 世纪 90 年代以来，360 度绩效评估也不断地遭到来自不同方面的批评。是否对所有类型的团队进行绩效考核时都要遵守同样数据来源的信息？3究竟考核什么，是结果、行为还是能力？一般的绩效考核都是考核结果的。然而不论是哪种绩效考核都强调的是特定工作的具体要求。仅仅评估团队领导员工和领导者的任务绩效（即关注服务的质量、数量等） ，而对员
7、工的周边绩效（作为一个优秀的组织公民，组织过程的不断改进、职业生涯中的个人自我发展以及持续学习等）以及团队绩效和团队领导者的工作绩效（在团队领导者指挥下解决问题和处理冲突处理过程中的团队相互配合、公开沟通、目标设定以及绩效评估中团队成员之间的合作等）关注得比较少。如果要使整个绩效考核导向战略性，仅仅考核结果是不行的，还应该注重对行为和能力等的考核。并且要注意考核的结果、行为和能力等与企业战略和发展方向一致。4考核的操作过程如何？谁参与考核以及如何具体考核？这个问题直接影响员工对绩效考核是否公平的信任度。很多时候，我们必须应该让员工参与，应争取组织高层领导的支持、争取各管理部门经理的支持和理解，
8、把他们发展成为考核体系的参与制定者和支持维护者，让绩效考核观念深入人心，并成为企业发展必不可少的一项战略措施。5绩效考核体系设计过程中的伦理道德问题。整个绩效考核体系的设计还应该注重有关伦理和道德问题，避免发生伦理道德方面的冲突事件等。比如，在收集信息数据时，是否具有作假行为，是否具有冒犯他人隐私行为等。（三）团队绩效考核体系设计Page 3 of 12体系设计依据的原则绩效评价体系的建立首先要考虑：不同的企业有不同的企业文化；企业在不同的发展阶段需要不同的体系。一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式。企业要根据员工在企业中承担的责任不同或者工作的性质对员工进行区
9、别对待，设计分层分类的绩效管理体系。绩效目标的建立流程）绩效目标的建立，必须以企业目标和战略为导向，因为绩效考核作为企业价值评价的工具，只有坚持战略导向，才能真正成为推动企业成长的引擎。）标的确定方法可以是主观经验法，主次指标排队分类法，专家调查加权法，德菲尔加权法等。）建立战略导向的 KPI 体系，确定关键绩效指标的方法可以是标杆基准法、成功关键分析法和策略目标分解法。）指标筛选的原则：I. 有效性（该指标能够客观、最为集中地反映要素的要求） ；II. 量化性（尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平） ；III. 易测量性（考核测算的数据资料能够比较容易获得，
10、并且计算过程尽量简单） 。依照下图流程进行自上而下的绩效管理和绩效目标设计:1) 团队领导者绩效指标的制定流程：企业中高层领导者的绩效目标就是其领导的团队的目标。企业战略目标和经营重点企业 KPI（一级 KPI 体系）企业领导人绩效指标部门 KPI（二级 KPI，来源于部门职责和对一级 KPI 的分解）部门负责人的绩效指标2) 团队成员绩效指标的确定企业战略目标和经营重点企业一级 KPI部门二级 KPIPage 4 of 12个人 KPI个人行为指标职业化行为要求（行为标准和任职资格）3) 岗位 KPI 的确定:具体到一个岗位的 KPI 主要是由部门目标分解得出的 ,分解过程要同岗位应负责任、
11、工作模块结合在一起部门目标岗位工作模块各种具体指标注：在本文中，企业内部的各个职能部门等于不同的团队，各个职能部门经理等于不同的团队领导者。）指标确定之后，要明确各指标的权重。权重突出了重点目标，体现出价值概念，它将直接影响评价结果，是企业绩效评价的指挥棒，最终左右和影响企业文化建设。绩效评价制度的建立）绩效考评原则I. 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同;II. 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行;III. 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶;IV. 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造
12、神秘感、紧张感;V. 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释;VI. 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。）绩效考评对象I. 本文设计的考核体系将对两大块进行考核，首先是团队(即部门)考核，团队考核将主要考核团队的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。其次是个人部分，主要考核团队领导者(企业高层管理者和中层管理者)。II. 其他技术开发人员、财务人员、一般营销人员、生
13、产人员等考核，本文不做设计。Page 5 of 12III. 所有的考核将分为月度考核和年度考核，贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。）考核周期：分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核。可根据企业的特点、考核对象以及考核目的来确定，按照多方面因素综合考虑：I. 中层管理人员实行季度考核结合年终考核；II. 高层管理人员实行年终考核。建立团队绩效考核体系的阶段性工作第一阶段：绩效计划和绩效目标的建立阶段。本阶段是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节。参与和承诺是制定绩效计划的前提。本阶段的任务是：确定团队和团队成员的绩效目标，约定团队和团队成员成功
14、的标准。制定绩效目标的流程：1) 明确公司总体战略和目标；2) 根据公司个体战略和目标，制定团队年度工作计划及团队主要 KPI 指标；3) 分解总体目标，制定团队阶段性目标和阶段性工作计划；4) 根据年度工作计划和阶段性工作计划，结合岗位职责分析、岗位工作说明书，制定团队领导者和团队成员的个人绩效目标、KPI 指标（主要指标及权重考虑） 、评价标准和个人发展计划。5) 签定绩效契约。这种契约涵盖的范围比一般商业契约要广，以结果为导向，不是一种“秋后算帐式”的、单纯关注结果的契约，它对团队达成结果的过程进行了控制。这种契约是一种伙伴之间的协议，一般包括以下几个要素： 彼此预期的结果，包括目标与达
15、到目标的时限。 达到目标的原则、方针和行为的限度。 可供团队使用的人力、物力、技术或组织资源。 针对考评结果定奖赏。第二阶段：绩效辅导阶段。本阶段是绩效管理中耗时最长、最关键的中间环节，是体现领导者和员工共同完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效辅导阶段的主要工作有：持续有效的绩效沟通、数据的收集和记录，企业领导对团队领导者进行必要的绩效辅导，团队领导者对团队成员进行绩效辅导，确保个人目标与团队目标保持一致，团队目标与企业目标保持一致。这个阶段也是企业领导为团队领导者和团队成员提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，发展技能与素质的重要沟通过程。在本阶段，持续有效
16、的沟通对领导者意义重大。领导者通过沟通帮助下属提升能力；了解下属的工作情况，掌握下属工作进展信息，针对性地提供资源和辅导；能客观公正地评价下属的工作绩效；提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与之相关的激励机制的满意度；同时及时调整目标，制定新的目标。对员工的意义在于：有助于发现上一阶段工作的不足，确定下一阶段的改进点；以有效沟通为基础的绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与管理的一种形式；通过及时有效的沟通，让员工采纳是工作管理的一种形式；通过及时有效的沟通，让员工对自己的绩效得到及时、客观和准确的反馈，是下一步绩效改进的工作起点。Page 6 of 12第三阶段：绩效评估阶段。没有最好的绩效评估工具，只有最适合本企业实际的工具。评估时注意：依据计划阶段确定的目标和标准，依据辅导阶段数据的收集和记录，结合员工具体工作特征、工作性质、企业文化、管理思想等，避免走入评估中的误区。为了使绩效评价达到公平和公正，必须尽可能地对这些绩效指标进
