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1、中小企业生产计划管理现状中小企业生产计划管理现状有一种师傅密集型的中小企业，其劳动者尽管并未拥有如何高精尖的技术，顶多是门手 艺，但他们却拥有不可以随意替代的经验和技术，他们在企业内的地位和作用是不能用普 通劳动力随意替代的。企业的运作也非常依赖于他们的个人经验，这就是我们把大多数中 小企业称之为作坊的原因。这类企业在经营管理上往往会形成一种特殊的模式：各自为政、自我管理。因为整个的 生产运作依赖于员工的个人经验，每个人凭经验做事，没有指挥，他们也能知道怎样做， 因为他们对着订单就知道要加工什么零件，以及怎样加工这些零件，领什么料，需要什么 工具，操作的程序如何，大概何时能完成，品质如何控制，
2、他们自己心中都大致有数。你 只要把订单和物料交到他们手中，事情经常就能由他们去搞定了。所以，有没有人管其实 对他们的生产活动没有很大的影响，加上大量的中小企业都实行计件工资制，管理人员认 为员工会对自己的收入负责，而不需要过多的指挥和干涉，于是，管理变成了分配任务、 分配物料和一般的巡视。组织、协调、统筹与监控等职能非常薄弱，有的企业甚至越往上， 管理人员的作用和价值就越低。这是大多数不规范的中小企业的生产管理模式，不仅员工凭自己的经验在做，管理人员 帮不了什么大忙，而且，各车间、各班组长也是自己管自己，企业成了一个个关联不大的 个体的结合，上下关联不大，前后关联也不大，即前后车间、 前后工序
3、关联也不紧密。本来工厂生产作为一个统一的流程而言，毫无疑问应该形成一个前后顺畅流动的物流， 就如同高速公路上的车流，流量大流速也快。但因为我们的中小企业内部各自独立，自行 其事，无人统筹协调，只好分段运作。每一段都靠有经验的员工和班组长来高效生产，但前后是很难“流”起来的，于是需要很 多的半成品存货来把这些断裂的“段”连起来，半成品仓成了很多中小企业必不可少的蓄水 池。工位旁边也会堆了很多加工件，没有这些半成品和加工件的存量，就可能造成经常性 的停工待料，无事可做。所以，企业个别部分的效率很高，但整体效率非常的低，因为很 多的物料都走走停停。这类企业经常出现的物料不能及时回来、货物不能准时生产
4、出来、生产流程中处处“堵车” 、在制品摆满了车间、半成品仓库存一大堆等等现象，其根源都在于生产计划管理失控， 没有人去统一指挥，没有机构去统筹监控所致。师傅密集型企业可以让每个师傅、每个工序、甚至每个车间做好自己的工作、并且效率 不低，但整体的出货率不高，中间的堵塞、停顿非常严重，各个部分的高效率造成的是物 料的堆积和沉淀，是准交率的低下，是整体的低效。订单评审失控订单评审失控很多中小企业将订单评审完全抛开，一切按客户的意思办。表面上，这种行为非常符合 现代企业所倡导的以客户为中心的原则，但不顾企业实际的行为，不仅损害了企业利益， 导致生产无计划、打乱仗，而且损害了客户利益。经常违反交期承诺，
5、客户投诉不断，营 销部门在这个企业里成了指挥生产的老大，甚至直接去车间现场指挥生产，催促出货。而 每个业务员又都是站在自己的角度来对车间下指令，生产车间成了业务人员的领地。有些 设备成了业务员的专用设备，企业的整体利益遭到了破坏，业务员个人的计划性导致了整 个企业生产的无计划，企业成了各大客户的车间，最终企业效益受到很大影响。有单就接、不对订单进行评审，导致很多的错误在生产中才被发现，有些产品不得不重新生产，有些则无法达到客户要求而迟迟交不了货，有些产品出完货后才发现与客户 谈判价格太低，订单亏损。很少有不发生异常、一次性生产出来，且又准时交货的情况。 而随意承诺客户，唯客户是从的营销政策，也
6、让客户变得随意，订单经常变更、随意插单 就是证明，导致生产变更频繁，刚上线生产的产品，由于有更紧急客户的产品要出货，不 得不换线生产。工厂整天忙于各个客户订单出货的救火中，而老板正是救火队长。这样的结果是，企业不可能满足所有客户的需要，导致失信客户，长此以往，与企 业合作的只能是那些付款周期长、不能为公司带来发展的劣质客户。所以，必须对订单实施严格的订单评审，并控制随意变更订单、插单等行为，以实 现客户与公司的双赢。案例：YY 金属制品有限公司欧博老师在 YY 公司调研时遇到这样一件事：业务经理 将一份订单给磨光车间主管，要求一天完成，磨光车间主管当即和业务经理吵架。磨光车 间主管说，这份订单
7、没有一周时间根本完成不了，老板也证实磨光车间主管的话没错。欧博老师发现，业务部根本不考虑生产能力，没有评审订单，接单后直接将客户订 单下达给车间，从而导致大部分订单都成了急单，车间生产很混乱。据欧博老师统计，有 85%的客户订单准时交货率为 0，关系最好的客户的准交率也只有 50。点评：由于订单未经评审，在交期、品质及技术能力能否达到客户要求均不清楚的 情况下，就随意承诺客户，并以客户订单直接指挥生产，缺乏生产统筹与协调机制，必然 造成生产管理混乱，车间疲于应付，生产效率自然低下，交货准时率低就不足为怪了。生产计划统筹失控生产计划统筹失控 企业的计划部门是业务、技术、物料供应、生产部门的信息汇
8、集地，它根据业务部门提 供的“做什么” 、技术部门提供的“怎么做” 、物料部门提供的“有无料做” 、生产部门提供 的“有无产能做”等四个方面的信息，综合平衡，形成“何时采购物料” 、 “采购何种物料” 、 “何时领取物料” 、 “领取何种物料” 、 “领取多少物料” 、 “何时开工” 、 “何时完工”等工作 指令分别给予采购、仓库、车间、业务等部门，作为承诺客户交期、安排车间生产、采购 物料入库等一系列动作的依据，并通过跟单、跟催等形式来确保生产计划的完成，或者根 据异常状况进行调整。计划部门的核心职能是统筹和监控生产运作，避免各部门各自为政。但是，很多企业的 计划部门形同虚设，主要原因有：一
9、、企业标准化工作基础非常差，很多作业标准、工时 标准等都存在有经验的员工、班组长、车间主管的大脑中，没有形成标准化的文件。因为 没有产品的物料标准，计划部门就无法安排采购下单以及车间领料；没有库存标准，就不 知道究竟应不应该采购；没有工艺流程标准，计划部门就无法安排哪些车间、哪些工序作 业；没有工时标准，计划部门也无法判断生产车间应该何时开始做，何时能做完，就不能 确定怎样回复业务部门；二、车间主管很难改变随意安排生产的习惯，以各种借口拒不执 行计划部门下达的生产计划。这其实是计划部门与生产部门的一场博弈，如果计划部门的 博弈能力弱于生产部门，生产计划的权威性就会大打折扣。所以，企业要想使计划
10、部门有效发挥统筹、监控功能，首先要建立企业生产运作所需的 各项标准；其次，计划人员必须具有足够的博弈能力。案例：佛山 YY 金属制品有限公司欧博老师在 YY 公司调研时，很多人反映，计划部门指 责生产部门拒不执行生产计划，生产部门则指责计划部门下达的计划不切合实际。由于两 个部门恶性博弈，导致公司 90%以上的客户订单准交率为 0。点评：很多企业把计划当成了计算，而忽略其中的博弈与对抗，如果计划人员的博弈能 力差，遇到经验丰富的车间管理人员时，只能选择妥协。久而久之，自然发挥不了生产统 筹、监控功能；另一方面，由于企业管理基础薄弱，缺乏基本的标准数据，计划人员只能 凭感觉编制生产计划，导致计划
11、的可执行力差，这自然给了车间不执行计划的借口，计划 的权威性丧失殆尽。车间随意生产车间随意生产 计划部门难以统筹生产管理，与车间随意生产有很大关系。比如，车间管理人员不喜欢 做产前准备。产前准备是指检查物料是否足够、机器是否正常、产品图纸是否发下来、工 艺难度有多大等，车间管理人员不喜欢做这些工作，宁愿在生产中出现了问题再来处理， 在他们的头脑中，忙得不亦乐乎才叫工作，忙是体现他们价值的最佳形式，是他们的生存 之道，所以，很多企业都没有产前准备，而是在做的过程中乐此不疲地“救火” 。车间管理人员随意安排生产还表现在哪样好做，就先安排做哪样；哪种产品工钱高，就 安排员工先做哪种。如果员工实在没活
12、干了，就给员工找活干，将不急着出货的产品先上 线生产。他们绝对不愿按计划部门下达的计划来执行，因为他们没有了集决策权与执行权 于一身的工作便利，不舒服。由于车间管理人员随意安排生产，合理性就很不可靠。因为他们只是站在本车间、本班 组的角度来考虑生产安排，所以，对本车间、本班组有利的，就有可能对整个生产不利， 因为产能有限，先做不急的产品必然占用有限的产能，导致要出货的没有生产出来，不出 货的又生产出来了。在生产跟进方面，他们也不习惯于通过进度数据来掌握生产进度，不喜欢写报表，填看 板，而是采取盯产品的现场跟进方式，每天从头到尾地查看几次产品的运转情况，在他们 心中，感觉比数据更可靠，感觉比数据
13、统计的结果来得更快。因为自己熟悉，所以，只要 看到这个产品，他们就知道了这个产品的产品型号、是哪个客户的产品等内容。这与计划 部门的工作特征形成矛盾：一个要随意所欲，一个要按部就班；一个凭经验，一个靠数据。案例：湛江市 HH 五金制品有限公司 欧博老师调研时发现，HH 公司各生产车间经常出现停工、返工、产品积压现象，具体 原因如下：1、车间置生产计划于不顾，自行决定生产，导致该做的没做，不该做的做了一 大堆，上下工序间物料流动不畅；2、生产计划下达后，没有人去跟踪相应的物料是否按要 求时间到位，等到要生产的时候，才发现没有物料，不得不临时调整生产计划，物料员重 新领料、仓库备料，车间、仓库一片繁忙；3、产品检测资料不齐全，没有标准样品及检验 标准书，质检员凭经验进行检验，导致检验出错，产品经常返工；4、新产品没有做过产前 培训，员工、车间主管都不知道新产品的加工方法和要求，造成新产品生产时没有相应的 工装夹具可供使用，不得不临时找开发人员来解决。点评：随意安排生产，不做产前准备，对出现的异常也不进行及时协调与处理，其结果 必然导致忙而无序，生产效率低下。
