联合利华的分销渠道研究

《联合利华的分销渠道研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联合利华的分销渠道研究（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、联合利华的分销渠道联合利华的分销渠道摘要：联合利华快速消费品企业的佼佼者，特此研究其分销渠道。通过对联合利华在中国的发展历程，最初进入的渠道策略以及为了适应现代通路，解决传统分销渠道存在的弊端而进行渠道变革。本文从三阶段介绍了其渠道变革的过程，包括渠道整合，重造日化产品现代分销渠道和联合利华“三棱镜式渠道信息平台”渠道一体化以及供求关系转型从恶性的竞争到合作联盟，实现通路关系互动化。从而使管理者及时掌握信息，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高；统一的分销商标准来管理业务。关键词：联合利华；中国市场；分销渠道；一、联合利华公司一、联合利华公司联合利华(Un

2、ilever)，世界上最为著名的消费品牌公司，其作为在全球财富 500 强名列 前茅的跨国公司，全年总销售额超过 520 亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。 是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及 世界第三位的护发产品生产商。在全球拥有近 290,000 位员工，他们的辛勤工作创造了卓越 的品牌，使消费者对我们的信任日益增长。从奥妙、阳光、和路雪、立顿和家乐牌鸡精，到 四季宝、好乐门、力士、夏士莲和 CK 香水，联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们 的日常需求。二、在中国的发展历程二、在中国的发展历程1923 年，联合利华就在上海建立了第

3、一家企业，生产并销售阳光牌和力士牌香皂，很快该企业就成为当时远东最大的香皂生产商。1986 年，改革开放使联合利华重新进入中国，并在上海成立了第一家合资公司-上海利华有限公司。1999 年，联合利华对中国地区原有的合资企业进行重组，形成三大主要业务：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。这次重组使公司在全国的销售力量得以统一，增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位。联合利华对中国的重视，不仅基于中国拥有 13 亿人口的大市场，还基于中国拥有一流的科研和生产能力。2000 年，联合利华在上海成立研究发展中心，该中心运用联合利华全球多年积累的科研成果和资源

4、开展工作，并成为中外学术交流的纽带。 2002 年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。2003 年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心。时至今日，联合利华已经通过本土化运营，深深地根植于中国广阔的土地：提供 20 多个品牌的优质产品，包括家庭及个人护理产品、食品、饮料和冰淇淋；累计投资超过 10 亿美元；引进技术 100 多项；培养本地经理和员工超过 4000 名。三、分销渠道三、分销渠道联合利华

5、，中国最大的消费品供应商，年销售额数亿美元，管理着百余个品牌和几千条 产品线；全国有着数家的分销商，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反 馈；资金占用率低、收益高；统一的分销商标准来管理业务。（一）、联合利华刚进入中国时的渠道策略联合利华在刚进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销模式，即借助分销商完成全国 的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分 销商就会卖力推广那家产品。并且，审慎跟进现代主流销售渠道，重新整合传统渠道通路价值。传统渠道日落西山， 单店产出不断减少，而超市等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终 端寡头集中

6、，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对日 化企业来说，销售渠道转型刻不容缓。鉴于这种情况，联合利华进行了渠道变革。（二）、联合利华的渠道变革1、渠道变革背景：现代通路颠覆传统零售业近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等“现代通路” 零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地 的变化。AC 尼尔森的调查显示，2002 年现代通路的网点的增长速度高达 35%，门店总数达 到了 25000 个。消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC 尼尔森公布的调查报告显示:便利的现 代通路成为消费者购买日常用品的主

7、要场所，有 87%的消费者曾在大卖场购买食品，而 60%曾 购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有 85%，购买非食品的有 46%。在一线 日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC 尼尔森2003 年全国洗发水零售跟踪报告 的数据显示：2003 年，各种个人护理品类产品的销售额有 50%以上都是来源于现代通路， 沐浴露、护发素两类产品来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达 84.6%和 74%（见图 1）。在这种背景下，渠道变革势在必行，作为日化行业的巨头联合利华的转型战略具有代表 意义。其转型战略基本上可以分成三个阶段:第一阶段，渠道整合，减少供应商的数量和渠 道层级，

8、建立适应客户需求的销售渠道；第二阶段，渠道的信息化改造，利用现代信息技术 实现渠道内外的信息共享；第三阶段，供求关系转型，从恶性的竞争到合作联盟，实现通路 关系互动化。2、第一阶段：渠道整合，重造日化产品现代分销渠道在进行渠道变革之前，联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的，分销商承担了 所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分 分销商也难以提供配套的销售服务；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚 至重叠，常常发生窜货，价格失控。在这种背景下，联合利华公司被迫重新审视其渠道战略。联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通

9、路独立出来，作为 直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由 分销商负责供货。与此同时，联合利华对分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的 600 多家精简成现在的 400 多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加 稳定且富有竞争力。（见图 2 和图 3）图 2图 3联合利华以多品牌战略著称，但随着其生意的迅猛发展，“产品种类多，销售情况难掌 握；合作伙伴多，数据分散难统计”的渠道管理瓶颈逐步突现出来，结果导致运营费用大大 提高，而且信息严重滞后。因此联合利华继续探索利用更先进的技术支持其渠道建设。3、第二阶段：联合利华“三棱镜式渠道信息

10、平台”渠道一体化联合利华以多品牌战略著称，但随着其生意的迅猛发展， “产品种类多，销售情况难掌 握；合作伙伴多，数据分散难统计”的渠道管理瓶颈逐步突现出来，结果导致运营费用大大 提高，而且信息严重滞后。因此产生了 联合利华“三棱镜式渠道信息平台” 。为了破除上述渠道管理瓶颈联合利华大力实施“三棱镜式渠道信息平台”管理变革，以 求通过“渠道信息平台”的三个棱角，折射出数据的有序化和信息的迅捷化。第一个棱角数据接收器：为了保证从分销商处获得数据的完整性、准确性和实时性， 联合利华首先精简代理商数量，然后为每个代理商免费配置数据接收器。第二个棱角数据仓库：正是由于每个代理商均使用了“数据接收器” ，

11、才使得规范、 准确、真实的有效数据能及时传回联合利华总部，而且每天保持更新。为了让每个代理商及 时了解自己的各种营销数据，总部专门为他们在总部数据仓库里设置了数据分库。第三个棱角数据萃取：为了使浩瀚的数据变为有用的商业信息，联合利华专门配备 了商务智能系统，将数据仓库中繁杂无序的各种数据，通过科学真实的统计描述和统计分类， 萃取出为代理商可用的店内促销、在线销售结果、市场变化、竞争对手盈利状况、合作伙伴供货能力等精华信息。渠道管理一体化由于“三棱镜”的折射效应，联合利华的管理层能得到越来越多有用的市场信息，并根 据这些信息主动调整自己的市场策略和市场行为。反映在渠道管理上，渠道和供应商管理不

12、再仅仅是简单的订单接收和货物发送，也超越了一般的供应商库存管理。因为一般的供应商 库存管理只是厂商根据库存变化所做出的一种被动反应。这种反应的周期再短，反应再迅速， 其也是被动的， “不能制敌于先机” 。有了及时的销售数据信息，公司就可以做出快速反应，在没有等到库存非常大的变化之 前，就可以直接调整促销策略，以及相关的物流，运输等操作，甚至是直接影响生产的策略。 在这一系统实施之前，这一切都要等到库存变化出现比较大的差异，才能做出相关的促销策 略。此外，经销商在加入联合利华这一个系统后，也给他们自己带来了不少好处。首先是安 装了这一系统的分销商，可以更方便地管理自己的所有库存。联合利华在系统建

13、设完成后， 免费让分销商使用这套系统。并且分销商并不仅仅是库存管理的完善，订货这方面就更加便 捷了。如果库存没有了，或者是减少到一定的标准，分销商可以通过这个系统自动订货。现在的一切流程，全部在网上就可以查询得到。订单到达联合利华的同时，也会很快地 到达联合利华的各个相关部门，从销售到物流、配送，甚至是生产线，这样整个订货的周期 缩短了很多。分销商也可以在系统中每天看到自己的库存变化，所以现在很多分销商的订货 周期从一两周，变成了一天一次。一方面是订货频率增加，另一方面联合利华的处理订单周 期缩短，这样，整个渠道管理就顺畅很多了这是一个双赢的局面。4、第三阶段：供求关系转型从恶性的竞争到合作联

14、盟，实现通路关系互动化零售商与供应商之间始终在为取得供应链的主导权进行着激烈竞争，随着现代通路的快 速扩张和外资零售商的进入，零售商的话语权越来越大，最直接便体现在收取进场费和延长 账期，大多数零售商不愿意将信息与供应商共享。目前，情况又有了微妙的变化，现代通路 仍然是中国零售市场的未来趋势，但面临严峻的挑战:由于现代通路数量的增长远远超过了 销售量的增长速度，业内竞争异常激烈，单店的销售额正在滑坡，零售市场的整体成本上升。 最终导致供求双方在供应链上的话语权趋于平衡。参考文献：1 联合利华相关信息wwwunilevercom;2005-102 王静联合利华的品牌本土扩张战略中外文化,2004-063 李松林销售管与理21 世纪经济报道,2004-11-284杨绍辉现代分销体系的渠道设计和治理结构探究物流技术 ,2004-085 娴静等开放式分销资源管理系统的研究与实践计算机应用研究,2002-096唐锐ERP打造渠道新篇信息产业报道,2004-07 7唐红军基于 B/S 结构的分销资源信息管理系统模型设计与实现电脑开发与应用;2005-04 8 马士华供应链管理.机械工业出版社;2004-04