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1、1项目管理手册 施工施工准准备备阶阶段段项项目管理目管理第一章 前期准备工作1.1 项目管理目标责任书业主主管领导批准后对业主方或项目管理方项目负责人下达项目管理目标责任书，进行项目管理授权，项目负责人根据授权的范围、时间和内容，代表业主对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面现场监督管理。 项目管理目标责任书内容包括：1 工程名称、项目负责人姓名、项目部人员组成。2 授权的范围、时间、内容。3 应达到项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目投资目标。4 业主各业务部门与现场项目部之间的关系。5 业主制度规定以外的，由主管领导向项目负责人委托的事项。6 业主对项目部进行奖惩的条件
2、、标准、办法。7 项目负责人解职和项目部解体的条件及方法。21.2 组建 项目部根据项目管理目标责任书，组建项目部。项目部组成人员应根据工程的规模、结构类型、技术复杂程度、建设工期、工程质量要求等因素确定。项目负责人在工程项目管理过程中应保持稳定，必须调整时，须由原任命人批准。项目部其他人员也宜保持稳定，工程部部长可根据工程进展的需要进行调整。1.3 施工阶段管理工作的主要内容工程项目规模、类型各有不同，但施工阶段项目管理的主要工作是基本相同的。业主管理的工程项目是业主投资的项目，是代建项目，工程项目建成后是要移交其主管单位的。这就决定项目部的主要管理内容是：了解工程项目的前期准备情况，编制项
3、目管理计划，项目进度管理，项目质量管理，项目投资管理，项目安全管理，项目技术管理、项目合同管理，项目部织协调、项目竣工验收，工程档案整理，工程项目移交，项目总结及考核评价，项目回访保修。1.4 项目管理的基本程序项目管理的基本程序依次为:业主主管领导签署项目管理目标责任书，组建项目部，收集前期准备工作资料，参加招标及考察，参加图纸审核，编制项目管理计划、进行工程开工前的准备，办理施工许可证，办理质量、安全监督手续，按照项目管理计划、监理规划和施工组织设计进行施工管理，工程竣工验收，工程竣工结算，移交资料和工程，项3目管理总结，业主组织考核，项目部解体，项目回访保修。1.5 项目管理工作准备会项
4、目部组建后应及时召开项目管理工作准备会。会议由业主主管领导主持，宣读项目管理目标责任书，介绍工程情况和业主对该项目的管理目标和要求，明确项目部各管理人员的职务分工及岗位职责。1.6 收集项目前期资料由项目负责人组织项目部收集前期准备工作完成情况、设计文件完成情况及现场实际情况。1.6.1 前期手续办理情况（附档案室给规划设计处、采购合同管理处出具的工程前期资料移交单）。工程准备阶段进展情况及未完工作的解决办法。前期资料有：（1）立项项目建议书（业主）项目建议书批复文件（建设主管单位）可行性研究报告（工程咨询单位）可行性研究报告批复文件（有关主管单位）关于立项的会议纪要、领导批示（会议组织单位）
5、专家对项目的建议文件（业主）立项文件的批复和任务计划（计划部门）（2）建设用地、征地、拆迁文件4选址申请及选址规划意见书（规划部门）用地申请报告及城乡建设用地批准书（政府有关部门）拆迁安置意见、协议、方案等（政府有关部门）建设用地规划许可证及附件（规划部门）国有土地使用证（国土局）（3）勘察、测绘、设计文件工程地质勘察报告（勘察单位）水文地质勘察报告（勘察单位）建设用地钉桩通知单（规划部门）地形测量和拨地测量成果报告有关行政主管部门（人防、环保、消防、交通、园林、市政、文物、通讯、保密、呵护、教育、白蚁防治、卫生等）批准文件或协议（有关行政单位）规划设计条件申报及规划设计条件通知书初步设计图及
6、说明施工图设计及说明消防备案文件施工图设计文件审查通知书（4）招投标文件及合同勘察设计合同施工承包合同5监理委托合同（5）开工审批文件年度施工计划及批准文件建设工程规划许可证、附件、附图建设工程施工许可证工程质量、安全监督手续上述准备工作，除建设工程施工许可证和工程质量、安全监督手续由工程部项目部进行办理外，其余工作由技术部、采购合同管理处负责办理。相关已完成工作的工程资料均移交工程部资料室统一保管。1.6.2 现场动迁、三通一平完成情况；1.6.3 设计图纸及审图完成情况；1.6.4 施工图纸内部审查和会审为及早发现图纸设计缺陷，工程部项目部应在图纸设计阶段参与以下工作：1、参与由规划设计处
7、根据投资计划牵头召开的协调会，确定建筑物总体功能要求。2、规划设计处根据各方确定的总体功能要求拟定设计任务书，完成设计任务书后将书面征求工程部、采购合同管理处意见。工程部应组织相关人员讨论并形成书面意见经部门领导签字后 2 天内回复至规划设计处，规划设计处将回复意见整理加入设计任务书；为节省过程时间也可以根据实际情况组织会议讨论，并形成书面材料。最后经主管6领导审批交设计院执行。3、重点参与审核设计任务书中的材料要求部分。主要材料的形式、种类、材质、颜色、档次等要明确，对重要部位选用优质产品，其他部位选用合格产品。4、规划设计处在施工图基本完成后，将以书面形式征求工程部意见，工程部收文 5 日
8、内形成书面意见，经部长签字后回复至规划设计处，规划设计处如果采纳相关建议可要求设计院对图纸进行修正。得到设计院的正式施工图纸后，项目部人员应组织施工单位和监理单位进行图纸会审。进一步发现和解决图纸中的矛盾和缺陷，部署工作重点，各方人员应全面、细致地阅读施工图纸和设计说明文件，为实施作好充分的准备。1 项目负责人应及时组织项目部进行内部图纸审查和会审。同时要求承包单位和监理部各自进行内部图纸审查。2 将施工图纸中所发现的问题以书面形式汇总，通过业主规划设计处提交给设计单位，必要时应提出合理的建议，并与有关各方协商研究，统一意见。3 图纸审查的主要内容为:(1)施工图是否己经设计审查机构的审查，是
9、否有“施工图审查批准书“，图纸上是否有审查人员的签字；(2)施工图纸审批签认手续是否齐全，是否符合政府有关批文和有关规定，图纸或设计文件中是否已注明工程的合理使用年限;7(3)图纸和设计文件是否完整，是否与图纸目录相符;(4)图纸中所用的材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程的要求;(5)对所采用的新材料、新技术、新工艺，有无主管部门鉴定和确认的批准文件;(6)施工图纸中规定的施工工艺是否符合规范、规程的规定，是否符合实际，是否存在不易施工或不易保证工程质量的问题;(7)施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处(如各部分尺寸、标高、位置、地上地下之间、上下楼层之间、室内室外之间、各专业之间等
10、);(8)各专业的设计图纸是否符合现行政策、法令、法规的规定;如环保、消防，人防、绿化等;(9)各种使用功能是否满足要求;(I0)图纸的设计深度是否满足施工需要，是否需要专项深化设计。1.7 配合采购合同管理处完成委托监理合同和施工合同项目负责人应组织项目小组成员在监理单位和施工单位的招标过程中配合采购合同管理处，对建设工程委托监理合同文件(以下简称监理合同)和建设工程施工合同(以下简称施工合同)进行分析研究和跟踪，共同督促监理和施工单位起草合同交采购合同管理处审核，对合同条款进行审核并提出修改意见。监理合同和施工合同的管理是项目部的一项核心工作，整个工程项目的现场工作可认为是对这两个合同的管
11、8理过程。项目负责人应重视工程项目的合同管理工作。1.7.1 项目负责人应组织项目部人员对监理合同进行分析，主要应了解和熟悉以下内容:(1)监理工作的服务范围;(2)监理工作的服务期限;(3)双方的权利、义务和责任;(4)违约的处理条款;(5)监理酬金的支付办法;(6)其他有关事项。1.7.2 项目负责人应组织项目部人员对施工合同进行分析，主要应了解和熟悉以下内容:(I)工期目标;(2)质量目标;，(3)承包方式及中标价(或合同总价)(4)适用的工程质量标准;(5)与项目监理工作有关的条款;(6)风险与责任分析;(7)违约处理条款;(8)其他有关事项。91.7.3 项目负责人应根据对上述两个合
12、同的分析结果，提出相应的对策，制定对两个合同的管理、检查、反馈制度，并在工程项目的管理计划中做出具体规定。1.8 项目管理计划1.8.1 项目负责人及项目部成员应在开工之前工程将项目管理计划编制完成。1.8.2 工程项目管理计划应依据下列资料编制：1.项目管理目标责任书。2.施工合同。3.监理合同。4.设计图纸。5.业主施工现场管理暂行规定。6.承包单位的投标文件。7.监理单位的监理大纲。1.8.3 工程项目管理计划的内容包括：1.项目概况（1） 工程总体简介：序号项目内容1工程名称2工程地址3勘察单位104设计单位5监理单位6总承包单位7承包范围8合同工期9质量目标10投资目标11质量安全监
13、 督北京建筑工程质量和安全监督站（2）各专业设计简介： 建筑设计简介：根据建筑设计文件描述，包括建筑规模、建筑特点、建筑功能、建筑面积、建筑层数、建筑高度、建筑平面、墙面保温、建筑耐火、防水及节能要求、主要装修做法等； 结构设计简介：根据结构设计文件描述，包括结构形式、地基基础形式、结构安全等级、抗震设防类别、主要结构构件类型及要求等； 机电及设备安装专业设计简介：根据各相关专业设计文件描述，包括给水、排水及采暖、通风与空调、消防系统、电气系统、智能化系统、电梯等各个专业系统的做法要求。2.施工管理的前期准备工作。（1）项目部成员及分工。11（2）项目管理范围、内容。（3）项目管理的基本程序（
14、4）收集项目前期资料（5）熟悉监理合同和施工合同。3.施工准备阶段的管理工作。施工准备阶段的部分工作应布置给监理部去完成，规定总监理工程师汇报时间，项目负责人应对其中几项工作进行核实，项目负责人对重要工作应掌握第一手资料。(1)收集需要保护的构筑物、管网资料并向承包单位提供。(2) 准备平面控制、高程控制数据和点桩资料并提供给总承包单位及监理部。（3）工程承包单位、分包单位的工程范围，工程采购范围的核查。有无重复、遗漏和界面不清之处。（4）审查施工单位、材料采购的招标计划和进度计划。（5）检查监理单位、施工单位对工程特点、重点、难点的掌握程度，应对措施是否得当。（6）检查监理部、施工单位对设计
15、图纸的了解程度。（7）第一次工地会议时间及内容（8）设计交底及图纸会审时间（9）审查监理规划（10）审查施工组织设计12（11）核对材料、劳动力、施工设备实际配置等是否与进度相符。（12）材料供应商及分包队伍的选择。（13）检查开工准备工作及开工日期的确定。要求施工单位抓紧进行开工准备，督促监理部核查开工条件，批准工程动工。4 施工阶段的管理工作。（1（指导思想（2（项目投资管理（3（项目进度管理（4（项目质量管理（5（安全生产文明施工管理（6（项目技术管理（7（项目合同管理（8（竣工验收管理（9（工程档案管理（10（工程项目移交（11（项目总结及考核评价（12（项目回访保修13第二章第二章
16、施工准施工准备阶备阶段的管理工作段的管理工作施工准备阶段是指承包单位进驻施工现场开展各项施工前的准备工作的阶段。项目部进驻现场后到工程正式动工前这一阶段的管理工作即是施工准备阶段的管理工作。2.1 提供有关需保护的构筑物资料项目部负责收集如下资料并及时向总包单位提供。听取总监理工程师关于施工单位对其采取的保护措施的审查意见。1.相邻的建（构）筑物情况：2.项目施工区域内需要保护的管网和构筑物情况：2.2 提供测量资料准备平面控制、高程控制数据和点桩资料并提供给总承包单位及监理部。2.3 工程承包范围情况项目部应掌握如下内容：2.3.1 工程承包范围和分包工程范围；1.工程总承包范围：2.业主直接分包范围：3.由总包单位进行分包的范围：4.还有那些工程尚未确定施工单位，由谁进行招标，有无招标计划。2.3.2 工程采购范围及采购计划141.业主采购范围及采购计划；2.总包采购范围及采购计划；3.业主直接分包的采购范围及采购计划；4.由总包单位进行分包的采购范围及采购计划；5.还有那些材料、设备尚未确定采购单位或采购计划。2.3.3 业主项目部应核查分包单位
