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1、机制推动保障华润集团经验之二文/政策与法律事务部华润集团以战略管理为龙头，把执行战略、提升效益作为推进一切工作的出发点和落脚点，推进持续价值创造，造就了华润的成功与辉煌。如果说战略管理是华润集团在激烈市场竞争中致胜的重要法宝，那么创新的体制机制就是确保华润集团战略落地的重要保障。华润机制推动方面的主要做法华润机制推动方面的主要做法华润集团在“6S”战略管理体系框架下，建立了一系列有效的机制作为保障，主要有以下 7 个方面的机制：1 1、战略评价机制。、战略评价机制。华润的战略评价机制体现了评价的战略性和竞争性。战略性指的是评价指标必须与一级利润中心的战略目标具有一致性或正相关；竞争性指的是评价
2、目标值主要来自行业和标杆企业的外部标准，强调一级利润中心市场地位的提升。战略评价包括三项基本活动：考察利润中心业务战略的内在基础；将预期战略目标与实际结果进行比较；采取过程跟踪以保证行动与战略的一致。华润战略评价的总体框架是，制订未来三年的量化目标和战略主题，并分解到年度战略目标；借助平衡计分卡的思想，构建驱动战略执行、实现价值创造和形成持久竞争力的业绩评价指标库，从中再根据年度目标精选关键评价指标；建立行业标杆库，作为制定评价目标值的依据；根据集团的管理要求，形成当年战略主题；制定年度业绩合同，将量化指标、非量化指标（战略主题） 、指标权重、目标值、计分规则和加减分因素等固定下来；评价周期结
3、束后，由集团对实际业绩进行测评；评价结果是集团对一级利润中心管理层进行年度奖惩和中长期激励的依据，以此进行年度奖惩，并与中长期激励挂钩；将评价结果反馈被评价的一级利润中心，作为改进其经营管理的参考资料。2 2、中长期激励机制。、中长期激励机制。华润集团将战略评价结果与中长期激励挂钩，并实行“三年一滚动”的考核机制，以滚动方式推进，避免出现“大起大落”和“透支未来利润”的短期行为，实现了业绩的持续改善和进步，切实打造超过行业平均值的业绩。具体操作流程如下：第一步，在 T-1 年，制定下年度（T 年）的业绩合同，确定 T 年的年度经营目标和 T+2 年的战略目标。当中 T 代表年份数字。第二步，在
4、 T+1 年初，对 T 年的经营业绩进行评价。评价结果作为计提奖励基金规模的主要参数，具体计提方案由集团人力资源部拟定。第三步，奖励基金分为两部分（A 和 B） ，A 部分为现金，可在 T+1 年发放；B 部分为中长期激励资金，在 T+2 年、T+3 年发放，作为中长期激励之用。第四步，在 T+3 年，根据在 T-1 年所制定的三年战略目标，评价 T+2 年的业绩，决定 B 部分资金的发放数额，发放条件由集团人力资源部拟定。第五步，战略评价以滚动方式推进，在 T 年制定 T+1 年年度目标和 T+3 年战略目标，再以上述方式在 T+2 年决定 T+1 年的奖励基金规模、年度奖励（T+2 年发放
5、）和中长期奖励（T+4年发放） 。3 3、用工和薪酬分配机制。、用工和薪酬分配机制。一是一是精简的岗位设置和市场化的用人机制。岗位设置主要以完成目标任务为依据，努力做到精简、实用，不因人设岗。基层发电企业部门设置都不超过 5 个，高管人员的配备也比较精简，一般只有 3-4 人，员工的聘任和退出全部采取市场化的方式。二是二是实施经理人负责制。华润集团给予各利润中心总经理充分授权。各单位总经理拥有所在单位副总经理提名权，拥有本单位职能部门设置、中层干部的任命权，以及本单位进人和退人权；在薪酬和年度奖金分配上，总经理拥有本单位绝对的薪酬和年度奖金分配权，从而确保华润战略落地和执行力到位。华润集团的经
6、理人，从项目开发到建设，再到运营，每个阶段都有可以量化的激励机制与指标，业绩是评价、选拔、任用经理人的主要因素。三是三是合理的人才发展机制。华润集团开辟员工第二职业发展通道，通过建立技术专家序列，让适合做管理的人做职业经理人，不适合做管理的人鼓励成长为各类型的技术专家。技术序列也是职务，享受和同级管理职务相匹配的待遇，包括主任工程师、副主任工程师、主管工程师、首席总监或者首席专家等。四是四是人工成本市场化。华润的人工成本管理理念是人力总成本低于行业平均，关键岗位薪酬有竞争力。华润集团参照不同的产业人工成本平均水平，确定各产业单元人工成本总额和定员标准。各产业公司可以根据本行业的实际情况，在集团
7、核定的标准内制订项目公司的人工成本总额；各项目公司在本产业公司核定的人工成本总额内，参照定员标准，确定自身的用工计划，节余部分由总经理支配。五是五是市场化的薪酬分配机制。华润集团为职业经理人团队提供有竞争力的薪酬和福利体系，采取“上不封顶”的市场化机制，留住职业经理人团队，鼓励价值创造；对于一般员工，华润集团也不搞平均主义，而是向重点岗位、重点人员倾斜，尤其是关键岗位骨干力量的收入在同行业、同区域里面是最高的；对于一些社会通用工种，比如燃料接卸人员、驾驶员等，则由当地劳动力市场来决定，按社会平均工资水平发放。4 4、业绩评价与考核机制。、业绩评价与考核机制。华润集团推行“业绩导向，结果第一”的
8、业绩评价机制，考核结果是绩效奖金和晋升的主要依据。推行以 EVA 为核心理念的战略绩效评价机制，并引入平衡记分卡、标杆管理等工具，对经理人的价值创造进行全方位衡量。在基建项目方面，华润电力采取核准、工期、造价、上网电量电价落实情况等方面考核。对基建项目考核的核心是工程造价。华润电力一般会根据国内同类型机组的造价情况，制订一个低于同类型机组平均水平的投资预算。若最终实际投资数额在投资预算以内，则按实际低于投资预算金额的一定比例提取，作为奖励总额。该奖励资金总额 20%由华润电力董事会直接奖励给基建项目总经理（在项目正式运营后 3 年内分次发放） ，其他奖励金额由总经理负责分配。若超过投资预算，则
9、要详细说明原因，且没有任何奖励。基建项目负责人一般要等到项目正式运营满三年后才能调任其他岗位，以防止短期行为。在运营项目方面，主要采用基于 EVA、平衡计分卡和标杆管理的绩效考核体系。一是一是推行以 EVA 为核心的绩效评价机制。考核的重点指标是净资产收益率（ROE） ，最低要求为 15%。若ROE 低于 15%，则该电厂没有年度奖励，总经理薪酬降低一级；若 ROE 连续两年低于 15%，则总经理原则上将被撤换或降级使用；若 ROE 超过 15%，则给予超过部分一定比例的奖励，上不封顶，总奖励金额的 20%直接分配给获奖单位的总经理；若发生年度亏损，则总经理将会被调整岗位或撤职。二是二是引入平
10、衡记分卡。将业绩考核评价指标按财务（ROE、营业额等） 、客户（新增装机、发电量等） 、流程（供电煤耗等） 、学习成长（关键岗位员工流失率、内审整改率等）四个维度逐步细化，形成12 项策略主题和 50 项策略目标，其中 70%是量化性指标，30%是管理类指标。并将关键绩效指标（KPI）纳入评价体系，对新的价值创造推行全方位审视，引导和鼓励经理人持续创造价值。三是三是推行标杆管理。将各项关键绩效指标（KPI）行业内最佳水平树为标杆，在“对标杆，找差距，定措施，弥补差距，再创新标杆”的循环过程中，实现业绩的持续改善和进步。华润实施全过程、全方位的对标，从电力项目的基建期就认真做好对标管理工作，工程
11、造价、煤价、煤耗、厂用电率、利用小时以及三项费用等指标都是对标的重点，通过生产经营对标，改善营运水平。5 5、经理人约束机制。、经理人约束机制。在防范经理人道德风险和决策失误方面，华润通过建立完善的管控体系，加强内审效能监察、加强制度和流程建设，提升上市公司专业能力，实施中长期激励机制等措施，使经理人忠于职守，不屑、不敢、不愿、不能进行违法违纪行为。在对经理人监督中，华润的经理人守则、经理人十戒等制度以及审计监察等机制，规范了经理人的行为，有效防止了对经理人激励和约束不匹配现象。华润经理人十戒华润经理人十戒序号序号禁止内容禁止内容1未经批准以私人名义持有公司资产，帐外存放资产2违规对外提供担保
12、，拆借资金3违规对外提供放账4伪造合同单据，作假账，谎报业绩5未经批准擅自在企业兼职并领取报酬6影响公司利益，私自接受不正当赠送7泄露企业机密8违反程序的投资决策9擅自经营主营定位以外的业务10利用公职为自己或亲属谋取私利严格禁止以上行为，触犯任何一戒，不论结果，不论往绩，考核评级作废，并立即撤职6 6、投资决策机制。投资决策机制。华润集团按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，确定主要管理职能。集团公司只管到上市公司及一级利润中心，上市公司及一级利润中心享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责资产保值增值及具体的业务经营。总部负责审批的投资项目主要有：一是集团总部直接
13、投资的项目；二是非上市公司利润中心的投资活动；三是发展战略和发展规划未经集团批准的上市公司及其利润中心的投资活动；四是虽经集团批准，但投资范围和规模超出发展规划标准的投资活动。总部审批项目必须符合以下要求：一是一是符合战略规划；二是二是按照集团确定的贴现率、贴现期所计算的净现值为正值，且内部收益率不能低于集团确定的最低行业标准；三是三是属于行业培育、孵化或实验类型的项目，经集团批准，可适当降低前述标准。若上市公司所投资的项目已经列入华润集团批准的发展规划，则该投资项目由上市公司负责立项、评估和审批。华润集团各层级定位及权限华润集团各层级定位及权限管理层级管理层级管控定位管控定位投资权和资产投资
14、权和资产 处置权处置权1.集团控股 层面集团整体战略制定与实施，总部价值创 造，运营监控，风险防范。有2.战略业务 单元（上市公司、 一级利润中心）组织所属业务单元在专一行业中实施业 务战略和竞争战略。在集团授权范 围内行使3.业务单元组织生产和业务经营，行使职能战略。无7 7、项目的后评价与责任追究机制。、项目的后评价与责任追究机制。投资项目的后评价内容主要包括投资项目的全过程回顾、投资项目的绩效和影响评价、投资项目目标实现程度和持续盈利能力评价、投资经验教训和对策建议。华润集团直接投资的项目，由华润集团审计部进行审计。上市公司投资项目，由上市公司内部审计，集团审计部有权进行复审。若发现项目
15、经营效益与投资预算差异较大或投资过程中存在问题，则追究相关责任人的责任。启示与建议启示与建议机制推动保障是华润成功的重要经验之一。在市场经济条件下，只有建立好的体制和机制，并始终保持反思、学习的心态，不断创新，大胆改革，持续完善、提高，才能在激烈的市场竞争中胜出，成为市场中的强者。通过学习华润，有以下几点启示和建议。1 1、围绕价值理念创新体制机制，为持续价值创造提供保障、围绕价值理念创新体制机制，为持续价值创造提供保障华润集团无论是战略评价机制、中长期激励机制还是项目决策机制等都是围绕企业价值理念，突出了企业的资本属性，体现了企业长期利益与短期利益相统一，体现了持续价值创造。从 2008 年
16、年中工作会议上云总明确提出树立价值思维的理念，到今年年中工作会议强调要牢固树立价值思维理念，价值思维已经成为指导集团公司科学发展、经营管理的重要思想。通过学习华润，我们在体制机制创新上也应该全面贯彻落实价值思维、价值创造的理念，把是否有利于创造价值作为检验机制创新的重要标准，将价值思维贯穿与体制机制的全过程，为集团公司持续价值创造提供保障。2 2、始终坚持业绩导向，刚性的激励与约束机制是致胜的法、始终坚持业绩导向，刚性的激励与约束机制是致胜的法宝宝华润集团的用人用工、激励与约束机制都是坚持业绩导向，业绩评价机制是华润集团企业管理的核心内容，刚性的激励与约束机制是致胜法宝。当前，集团公司正按照“转方式，调结构，推创新，提效益”的工作思路，全力推进五年发展纲要实施，要实现集团公司跨越式发展，必须进一步强化激励与约束机制，以业绩为导向，以绩效论英雄，奖罚分明，业绩好的干部要重奖重用，干得不好就严厉惩罚，直到免职， “制度大于一切” ，无论是谁，违反了公司的制度都必须受到应有的惩罚，要真正体现制度的刚性和严肃性。通过建立有效的激励与约束机制，对企业经营班子形成强大的激励
