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1、现代企业战略及其管理温州大学商学院：主讲：刘霞 副教授 专题讲座1海尔张瑞敏：“一个企业没有发展战略，就是没有发展思路；没有思路，也就没有出路”。企业只有立足战略规划，不断调整管理结构，实施战略管理，才能寻求发展的最佳途径。企业战略规划的价值是由企业实施能力决定的2uPrahalad（普拉哈拉德）未来不可知因素越来越多，变革随时都会出现，我们已经不可能去预测未来。u迈克尔哈默传统的管理观念已经到了尽头。在一个变化多端的环境中，需要的是具有较强的应变能力的企业组织，而不是僵化呆板的企业组织。3u 21世纪的羸家必须将企业组织转换成一种与吉普车相似的形态，能够应付各种地形，并且车身结构简单，灵巧便
2、于操作。这辆车不仅具备“机械结构”，而且还必须具备“生态结构”。学习型的组织l彼得圣吉：未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快4- 即动荡和不稳定将成为一种常态存在后危机时期经济转型跨越期要素成本上升环保压力增大- 高速增长、低成本运营环境时代已经宣告结束考察现状 我们进入新常态经济时代寻求新的增长模式已势在必行5u在新常态经济时代，作为公司最高管理 者是否真正了解实现本企业增长的最佳 途径？增长动因是什么？u公司业务未来的关键增长点在哪里？u这些业务中真正的增长机会，是来自于 战胜竞争对手、增加市场份额、还是提 升业务组合或并购？我们深思6成功实现利润增长的企业是运用跨越三层视
3、野管理战略的活动组合l视野1：维持、拓展现有的商业活动l视野2：在现有能力基础上创造新能力，在新 的商业活动中实现利润增长l视野3：为未来的、目前又不存在的活动埋植 种子我们发现7n 利润增长的三层视野视野1维持、拓展当前活动视野2在涌现的新活动中驱动增长视野3为未来的商业活动埋植种子利 润时间8u 研究表明：大部分企业将精力集中于视野1的活动即重视现在，忽视视野2和视野3。而高绩效的企业更多的是跨越三层视野，在目前活动基础上，关注正在涌现的新商业活动，并不断创造新活动，这类企业怀有对未来愿景的展望，为未来的商业活动种下种子（为未来下注），成为明天的行业龙头。9我们是从 哪里来的？顾后我们要往
4、 何处去？ 我们现在在哪里？瞻前质疑 企业 发展 ？战略的核心问题1、战略定位2、战略选择3、战略实施决策正确科学取舍执行到位如何去？企业战略规划10主要内容跳出迷宫看迷宫 明确使命 情境扫描顶天立地深入迷宫破迷宫 业务取舍 战略工具 战略实施三三战略定位四四战略选择战略实施五五二二战略的形成现代企业战略及新思维一一11企业战略- 指企业为谋求长期生存和发展，对内外部环境 分析基础上，以正确的经营观念,对企业的主要 经营目标、方向、重大经营方针、策略及其实 施步骤作出长远的、系统的和全局性的谋划。孙子兵法计计篇（谋略）：论五事、较七计、未战 先算、未战先知、以智取胜、不战而胜“致胜”“谋划”一
5、、现代企业战略及新思维12迈克尔波特企业战略=战略定位+业务取舍+要素匹配- 谋划就是“斗智”，是一种智慧博弈 - 现代竞争：“致胜”“智胜” - - 现代企业的战略：“智胜”的谋划13 指企业目前的投资决策要为组织未来的获利行为而创造更多的机会。战略期权战略期权组合l 为未来提供多种战略选择的机会。l 建立期权组合在两方面进行投资：拓展企业的 新能力（抓住未来机会的能力）；学习潜在的新 市场知识（扩大视域）。n 成功的企业属于具有战略期权思想的企业 是金融经济学概念，指一种赋予持有人在给定日期或之 前，以固定价格购进或售出一种资产之权利的合约期权现代企业战略的新思维14规划的战略实现了的战略
6、未实现的战略突发的战略撞大运基层经理们 的自发行为高层经理的 战略转向不可预知 的变化环境渐变（可预测）环境突变（不确定） 应变能力预测能力二、企业战略的形成15n爽身粉业务：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。 n邦迪创可贴：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了一种立即可用的绷带。后来，这一发明立即传播，强 生将之推向了市场邦迪创可贴问
7、世，而且邦迪品牌产品已成为强生业务收入的最大贡献者。链接 强生公司的突发战略16 战略本身就是一种变化，是环境选择和管理适应共同 作用的结果。因此，对环境变化作出快速反应、及时调 整战略的能力愈加重要。现实战略：战略不断更新公司适 合环境公司公司环境公司适 合环境环境适 合不 适 合战略漂移 战略更新战略更新时间死亡谷17外部环境扫描我可做什么？机会威胁内部环境扫描我能做什么？优势劣势交集：企业的战略定位企业使命与愿景我想做什么？企业社会责任我该做什么？三、战略定位18政治环环境经济环经济环 境技术环术环 境环环境社会文化环环境PEST一般环境因素1、外部环境扫描：可做什么19 “国退民进”。
8、即国家资本将逐步退出竞争性市场，民营资本将成 为这部分市场的主导力量。而国家资本将继续保持在一些关系国 计民生的行业，如电力、钢铁、房地产、通信、新闻与文化等产 业，并制定一系列的准入限制。 政治民主化进程。即特权将会越来越淡化，竞争、公平、开放、透明将成为未来市场的主要特征。 企业的大整合。根据“三四定律”（一个产业中最多只有三家具有影响力的企业，最大的企业与第三名的规模相差不超过四倍），通过市场竞争、优胜劣汰，许多行业将出现一个大合并的格局。在此过程中，政府将起重要的推动作用l中产阶级的出现对中国社会政治经济结构将产生重大的影响。据 统计，上海市年收入超过10万元的已超过300万人，这为中
9、产阶级的形成打下了基础。这将使经济消费结构发生变化。未来中国政治环境走向体现出的趋势性特征20国民经济增长速度经济结构调整市场利率经济环境汇率水平通货膨胀率212、行业竞争状况：五力模型22能力平台营运能力实现增长的 能力特殊资产特殊关系研发生产制造销售与服务购并整合力融资、风险管理 成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系n 企业能力分析3、内部环境扫描：能做什么23n企业能力的雷达图企业能力成本控制运作能力资源整合能力研发投入行业客户现有水平34533取值：1分5分24研发制造物流销售服务 价值链中创造价值的关键环节是什么？ 产生主要成本的环节是什么？如何创造不同的价值活动组合满足
10、目标顾客群？价值链的哪些环节具有最大的价值创造潜力？ 采购、技术、人力资源、财务、行政管理基本 活动支持 活动打开企业的黑箱：价值链分析80% 成本80% 价值80/20定律25本企业价值链供应商价值链客户价值链竞争对手价值链26SO市场：利用WO市场：改进ST市场：监视WT市场：消除优势Strengths劣势Weaknesses机会 Opportunities威胁 Threats内部因素外部因素战略定位利用优势、捕捉机会，选择独特价值链和独特价值诉求服务于目标顾客3、 SWOT分析（内外部匹配）27某制药药公司的 SWOT分析优势优势 -S 1、现有品种结构（0.269） 2、管理意识（0.
11、0336） 3、工艺质 量水平（0.044） 4、品牌价值（0.1345） 5、市场开拓能力（0.053） 6、市场营销 水平（0020） 7、企业文化（0.0269） 8、财务 指标（0.0448）劣势势-W 1、新产品开发能力（0.134） 2、硬件设施水平（0.014） 3、管理基础（0.029） 4、应变 能力（0.020） 5、人力资源（0.067） 6、市场控制水平（0.017） 7、生产成本（0.026） 8、生产规 模（0.0269）机会-O 1、经济 回升药品消费增长（0.0589 ） 2、利率保持低水平（0.0442） 3、直接融资手段增加（0.050） 4、中药发 展存在
12、巨大潜力（0.070 ） 5、政府扶持（0.1767）SO战战略：理想市场场1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4） 2、提高原有市场的占有率S1、S4、S6、O1WO战战略：平稳稳市场场1、实行兼并、资产 重组等低成本扩张 的横向一体化战略W1W8W10O2O3O52、推出新产品W1W5O1威胁胁-W 1、媒体宣传作用弱化（0.088） 2、潜在竞争对手实力较强（0.353 ） 3、原材料供应短缺（0.039） 4、供应商的威胁增强（0.117）ST战战略：危险险市场场1、进入药品批发领 域S1S2S5S6S7T4WT战战略：困难难市场场 1、建立自己的终端销售网络 W3W4W5
13、W6W9T2 2、建立药材基础W5T3 3、开展保健品、卫生用品等集 中多元化业务 W1W3W4W5W6W9T228有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道 。最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得 不错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。他 终于忍不住问师傅“我是不是应该再学学其他招术?”师傅回答说“不错， 你的确只会一招但你只需要会这一招就够了。”小男孩并不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着练了下去。几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到 居然轻轻松松地赢得了冠军。 回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每
14、 场比赛每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：“师傅，我怎 么就凭一招就赢得了冠军？” 师傅答到：“有两个原因：第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招惟一的办 法是对手抓住你的左臂。”所以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。寓言29产品地域客户我们应该侧重于哪些产品当前产品结构是否合理 是否应该开发新的产品/服务?我们业务地域分布是否合理?今后发展的重点应该在哪里?我们将如何细分目标客户群?向这些客户群提供服务的吸引力多大?经营领域四、战略选择：（1）经营领域30n 单一业务:行业/产品生命周期导入期最早的进入者， 产品的价格很高 而表现不佳成长期开始吸引竞
15、争 ，为增长市场份 额而战成熟期出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场 份额困难衰退期大多数投资 者开始缩减 投资，有一 些退出时间销售额第二曲线31n业务（组合）-决策依据（BCG）企业竞争力市 场 潜 力吸引力大吸引力小弱强2、评估企 业竞争实力1、评估市场 吸引力业务1 业务2业务4业务5业务3$ $* *？ 10%1.032构建评估业务优先级的矩阵图企业竞争力市 场 潜 力吸引力大吸引力小弱强业务1业务2业务4业务5业务3重点开发考虑退出或有 选择发展获取回报重点扶持 拥有最好的研 究开发力量迅速开发业务优化人员配置集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置以破产兼并等方式逐步
16、退出 有选择地发展几项业务避免过多的追回投资获得短期现金回报以支 持重点开发和重点扶持 的业务单元33某家电企业的业务评估矩阵图 34低协同度高协同度不成熟市场成熟市场动态跟踪重点关注积极探索优先发展新业务：市场成熟度/协同度矩阵35n企业成长阶梯-三层面的均衡管理阶段1 拓展并确保核心业务的运作阶段2 发展新业务阶段3 开创未来业务的新机会利 润时间安排（年）衡量标准关键成功 因素员工能力激励理念利润投资资本回报集中于业绩业务维持者完整的能力基础财务销售收入净现值营造创业环境建立业务者通过购买或自己 发展需要的能力机会选择方案价值探索/特许的地位高瞻远瞩者能力要求可能不 十分清楚价值 36n德国电信的增长战略层面1传统电话服务层面2层面3不断拓展业务领 域（T-在线）新业 务打破地域单独组 织通过联盟和收购 ，规划在国际市场 的拓展与领先的供应商 建立联盟
