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1、0机密完善组织架构、优化管理流程上海广电股份有限公司最终项目汇报会二 经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1讨论内容项目介绍组织架构远景改革方案实施推进时间表2项目内容及背景介绍 诊断（ 2周） 实施规划 （ 1周） 项目汇报会 项目汇报会 主要成果 了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法 评估现业务组合的财务业绩及商业前景 分析现组织架构及管理流程可能的问题 提出整体业务组合（事业部）的初步方案 就合并、剥离和优先收购的项目提出建议 就总体组织架构和 20个主要职位提出建议 20个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和 新业务投资管理方法 * 改善资金管理的举措
2、 * 改善销售中心现金状况的分析 * 建议实施时间表 综合审议意见提出修改后的方案 主要活动 访谈各级管理人员 分析财务数据及商业计划 听取亚商的分析和看法 综合各项分析提出讨论方案 与管理层及专家探讨、修改方案 分析和测试各方案的可 完成收尾分析工作 澄清各项疑问 疏通决策过程 完成工作移交 项目汇报会 设计业务组合及组织架构（ 5周） * 这些内容未包括在今天汇报文件中，请另见附录文件3讨论内容项目介绍组织架构远景改革方案实施推进时间表4概述 为实现向 电股份需加强 牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管
3、理 考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行 广电股份应严格地按实施时间表实行5广电股份的战略方向需要在多层面上实施 2005年妥善的调整方案 迅速实施 稳定过渡待调整业务 迅速培养 整合生产 整合职能功能 加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力 加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 加强产品与服务业务之间的协调配合向 现状6公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求 战略举措 加强成功要素 精益生产 达到国际标准的质量管理 有竞争力的采购成本 有效的客户获取及客户管理 有效的配送及存货管理 组织要素 高效、精简的生产机构及制造流程 一流
4、的质量管理体系 有规模的采购 别是国际市场开发能力 合格的物流管理体系 加强品牌终端产品业务 加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力 良好的服务，物流及货款管理 成功的市场营销能力 高效的销售网络及销售队伍 相应的组织支持 加强网络产品与服务业 加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培7广电股份目前的组织架构仍有较大差距 主要变化 开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会董事会总经理董事会秘书处副总经理 /总经理助理分公司网络设备营业本部终端产品营业本部子公司股东大会监事会分公司管
5、理委员会子公司广电股份管理委员会总经理办公室财务部审计室资产管理部人力资源部投资规划部法务部监察室企业文化部技术中心子公司 主要问题 非常设组织机构8确定切合实际指导原则可持续性可操作性 循序渐进，稳步取得根本性的变革成功有实效性9广电股份远景组织架构建议 总体 法人实体总经理总会计师 /财务中心负责人所有参股子公司 *物流险投资事业部负责人网络业务事业部负责人采购负责人事财务 市场开发运作 产品开发当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对外提供采购服务时才设立该事业部，否则该业务留在供应商管理部内* 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有
6、关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与预算 /管控资金管理会计核算 财务中心10组织架构转型过程中作出的关键决策 关键问题 建议1. 业务的重新组合2. 总部职能部门的划定和功能 将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归络业务、风险投资和电子采购事业部 待调整业务划入综合业务部，并尽快完成处理工作 中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方
7、总经理的考核由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与 调整公司总部部分职能部门的职责划分11组织架构转型过程中作出的关键决策 关键问题 建议3. 规范管理流程4. 核心业务能力的加强 实施推广新的战略规划、经营计划 /预算流程 建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度 提高品牌营销能力：根据战略发展方向，重组广电销售中心，合理收缩销售网络，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点区域，将销售中心逐步提升成专门从事 售的 实现 强 体采购能力、精益生产能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的集中生产基地，不断提高技术开12广电股份的远景需要采用事业部的组织架构 投资控股架构 股份
8、公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营 主要特征 事业部架构 股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享 直接运作架构 股份公司下属业务属同一产业 股份公司直接参与下属企业具体经营 广电股份应采纳的组织架构方式13事业部的关键特征 具有一个清晰的市场定位和目标 客户 产品与服务 地理位臵 技能与经营水平 竞争者 负责制定其战略，以达到业绩上的目标 事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标P&损益 关键业绩指 在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排14广电股份远景架构中各事业部的职能及产品 职能产品举例总经理产品定位标准以 面向机构用户
9、的 品牌是销售的主要驱动因素 产品之间有很大程度上可共享的销售渠道开发、生产、及销售 网络建设与技术服务（ “ 三网合一 ” ） 太网交换机，网络安全系统、无线宽带、光纤设备等） 宽带网系统建设与技术服务 拥有自主知识产权的信息网络产品 产品销售主要取决于产品质量以及与关键客户的长期稳定关系 服务业务着重于为客户提供网络系统解决方案险投资事业部 按风险投资的模式为股份公司做战略性投资，或协助其它事业部的投资举措 扶植创业公司的成长 当创业公司业务成熟后把其发展成为公司主营业务的一部分，或者实施公司利益最大化的退出策略 通信用 片创业公司 着重于新产业的投资，为公司带来新业务增长点，或通过资本运
10、作使公司价值最大化 可以各种方式与外部投资机构共同投资为公司内事业部及公司以外其它企业提供电子采购平台 采购交易中的物流包括运输与仓储等服务 所有家电、信息终端及网络终端产品生产中所需的元器件交易服务 元器件价格谈判与确定 元器件交易中的物流服务 供应商认证 产品制造工艺开发 相关核心元器件的研发、生产和销售 视频终端（ 通讯终端（电话、机顶盒、 所有音视频与信息终端产品 产品技术已经完全或几乎完全产业化 拥有自主知识产权的核心元器件15/管理组织结构通常不同于法律结构 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构 管理组管理组织结构 根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构 法律结法律
11、结构= 是否建立法人结构的主要考虑因素 风险规避- 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险 税务要求- 通过建立或取消独立法人16事业部独立法人结构的四种方案 整个事业部为一个独立法人 事业部内部无其它独立法人 各下属业务单位分别为独立法人 事业部非独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构 下属业务单位经营风险规避作用 整个事业部为一个独立法人 各下属业务单位分别为独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构 事业部及事业部以下不设独立法人 包含多个事业部的股份公司为独 描述 优点 方案一 方案二事业部下属业务单位事业部下属业务单
12、位 方案三事业部下属业务单位事业部下属业务单位股份公司 方案四 独立法人17组织管理事业部内除事业部负责人以外所有人员的聘用、合同、薪酬、考核 根据客户要求，新产品方案的开发( 产品生产工艺设计与改进 负责事业部的预算和财务管控，以及事业部专属职能部门相关支出与费用的会计和出纳 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作 赔等 客户服务（投诉管理） 所有 生产和管理 产品生产及设备工艺 生产规划 生产规模协调 为 仓储管理 运输和交货管理 确保货物质量物流财务生产管理生产基地法人实体18分散型生产基地需要事业部架构进行相应的变形 分散生产基地业部生产车间 生产车间生产车间 主要生产基地人事技术开发财务售 采购生产规划 户服务财务 订单 /物流财务 订单 /物流生产基地 生产基地订单 /物流生产基地 分散生产基地 法人实体劳动工资劳动工资19管理服务热线，对消费者的反馈意见进行及时处理，并将此信息传达给相关部门，作为其业绩考核及业绩改善的基础 由原销售中心售后服务部门功能提升后所形成 协调和管理下属地区公司售后服务、维修工作 建立物流平台，保证资源的合理配臵 按销售计划制定配送安排，完成产品的仓储配送 整理汇总物流基本数据 由原销售中心物流部门功能提升后所形成 主持制定 确定产品价值定位，制定产品整体营
