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1、复盘读后感看完“复盘” ,心里感慨万千,以其说学习这本书,不如说是跟着这本书在做一次自己的复盘。随着理解的加深我越来越发现复盘中的很多定义,解析都和公司的管理有很多的相同之处,区别只是在于精度的问题。在书的封面有这么一句话“对过去的事情做思维演练” ,这句话依然在推崇“思维决定行为” ,事实上我们用复盘来衡量工作,会发现所有的根源可能都在于执行人的思维差异上,并最终会回到“我是一切的根源”这么一个观念上来,所以复盘这本书不光是告诉复盘的方式,更重要的是建立复盘的思维用高效的方式去达成预定的目标,这点上和我们的标准化执行有异曲同工的作用。一、复盘是培养员工的学习力,学习力决定企业竞争力柳传志说:
2、“复盘很简单,就是做完一件事情后,有意识到去把目标和达成的结果对比,结果是不是和目标一致,那些做得好,那些做得不好,无非就是这样,关键有这个意识,有了意识以后就好办了” 。在培训课的分享中有这么一个问题“你是否需要复盘?” 。我想需要不需要,在于这本书能不能帮助你解决困惑的问题“为什么我们现在的工作原地踏步或举步维艰或工作效率不高等。 ”而这本书的魅力大小就在于我们自己寻找答案的渴望程度有多大,即你的求知欲望,这就是学习力。复盘在联想已经上升为企业的文化,是所有员工都要去遵循的行为准则,柳传志说:“复盘是联想认为最重要的一件事,联想用人,用谁不用谁,就要看他的学习能力如何” 。在联想集团,用人
3、育人都作力在培养其学习力,众所周知只有不断的学习才能不断的成长,复盘是联想培养员工学习力所找到的最好方式。学习力决定了复盘意识。思索的问题:我们如何把学习力转变为第一生产力。二、复盘不是为了总结而总结,是在寻找真相。复盘是总结的提炼,是让工作人员持续不断的提升工作效率,达成预期目标的方式。回顾之前的总结是“我有哪些问题,我怎么去解决” ,复盘是“你先把问题根源找出来,再考虑如何去解决” 。这就是表象和本质的区别所在。在第六章复盘的步骤中,一个是过程叙述(情景演练) ,一个是众人设问,都是在于通过自我和压迫的方式来找到根源问题,那找什么的根源问题?就是找计划、执行、检查中的根源问题,复盘本身就是
4、为这三个环节的效率服务的,所以我们对于复盘要脱离开原来总结的思维,复盘不是归纳式的总结,而是分析式的总结。分析真实的执行过程,暴露真实的根源问题。思索的问题:1、复盘过程要设定固定的关键点。2、我们如何做好执行过程中,真实而有效的记录来用于情景重演。三、复盘让员工建立以企业利益为上的工作原则。在复盘的过程中,有一个核心点就是在众人设问的环节有这么一个要求就是,所有的问题必须围绕“企业利益至上”这么一个原则。众人设问复盘这本书里提到设问问题三个方面的指导性建议,可是我认为现初级阶段的时候,我们能不能把关注点就放在“企业利益至上”这个上面呢? “企业利益至上” ,是个人都知道,理解和认同的观念,可
5、是在实际工作中真正能做到的寥寥无几。我们在计划、执行或者审视一件工作的时候,出发点真正是不是在为了提高工作效率,或者是在挽回企业损失,或者增加企业收益呢?事实上我们回顾很多工作,如果有“企业利益至上”这么一个原则为基础来指导执行过程,最少大部分的结果会高于实际结果。所以我们常常口中说到:“我是为了企业的利益” , “我是让企业赚取更多的利益“,可是,这里说的是可是,我们内心真实的想法是怎么样的呢?就像第二点里面那个示意图中,如果我们每一步都做好,结果会太差吗?所以通过复盘我建议把“企业利益至上”贯穿到整个过程中,要大讲,特讲,众人设问的问题就应该以此来责问,来抓根,让执行者流着汗水的认识到错误,只要你做错或者目标有差距,就是在危害企业利益,你就必须要承担责任,就必须要受到处罚。这样执行人一开始的时候“企业利益至上”会放在第一位来思考,哪怕时间长点,慢点,最少都比原地打转要快得多。这本书看完,我更多的思考如何去执行或者去达成执行目标,可能和原作者的本意有些差异,在此望邹总给予斧正。曹宏2013/10/13