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1、理性的竞择：构筑人才成长通道理性的竞择：构筑人才成长通道一场以建立员工内部等级体系为基础，以完善领导人员聘任制为核心的用人制度改革已经在建设银行系统全面展开这次旨在建立“职务能上能下”的用人制度改革，其公开竞聘范围之广，操作程序之严，涉及人员之多，影响面之大，震撼力之强，在中国建设银行发展史上前所未有总行掀起竞聘风暴为了预防暗箱操作，保证考试的公平、公正，建设银行总行全部管理人员竞聘的笔试卷子由中组部出题；面试中评委当场打分，并公布结果。走上台的竞聘者面对的是包括行领导、部门总经理、管理咨询公司专家、高校人力资源教授和一般员工在内的庞大的评委阵容。据介绍，竞聘者在进行 10 分钟的演讲过后，还
2、要接受评委综合素质、专业知识和外语水平测试的提问2003 年的下半年，中国建设银行总行各部门的员工们经历了一场可以说是“脱胎换骨”般的洗礼此次建行在全国金融系统总行中率先开展本部副总经理级领导人员的竞聘，随后展开了处级领导人员(建行改革后称为高级经理、高级副经理)的竞聘，这为优秀人才的脱颖而出搭建了舞台，开辟了通道。 “择优聘任、竞争上岗”是那段日子人们挂在嘴边的几个字。在这场竞聘中，能上能下的用人机制得到了最大程度的体现。与此同时，中国建设银行各分行直至各基层支行的领导们也都在经历一场思想和行动的洗礼从任命制到聘任制，这是建设银行用人制度的巨大变革。据一位了解情况的建设银行总行员工介绍，在总
3、行的竞聘过程中，从公布职数、组织报名到资格审查、笔试、演讲答辩和民主评议，再到组织考察，直至任前公示和正式聘任，可谓“过五关斩六将” 。为了预防暗箱操作，保证考试的公平、公正，建设银行总行全部管理人员竞聘的笔试卷子由中组部出题；面试中评委当场打分，并公布结果。走上台的竞聘者面对的是包括行领导、部门总经理、管理咨询公司专家、高校人力资源教授和一般员工在内的庞大的评委阵容。据介绍，竞聘者在进行 10 分钟的演讲过后，还要接受评委综合素质、专业知识和外语水平测试的提问。在建设银行总行进行的这场竞争中，对岗位竞争参与人数的设置标准非常严格：对于一个处长岗位，如果没有三个人参与竞聘，这个岗位就不纳入竞争
4、上岗范围。事实上，参与竞聘的原处长如果落选了，将降级使用，一些落选的原处长不得不面对被降级使用的现实。李彪参加了竞聘。1987 年毕业于中国人民大学的他现任建设银行总行机构业务部副总经理。谈到最初报名参加竞聘的心情时，李彪说：“在知道总行要进行副总经理级领导干部的竞聘后，我对竞聘工作是不是真正能够实现预定目标持谨慎观望态度。随着报名时间的临近，我感到：如果放弃这次机会，那么成功后的喜悦可能永远不会属于我；如果我参加了竞聘最终被淘汰，那只能说明我努力得还不够，但至少通过竞聘能得到一次锻炼的机会，为下一次竞聘积累经验。随着人力资源部组织工作的不断深入，我真正感到了压力，除了认真对待我别无选择。 ”
5、建设银行总行的这场用人制度改革对全行起到了示范和带头作用。通过程序运作，总行本部有 9 名原处级优秀年轻人才走上了部门级领导岗位，有 6 名副总经理级人员退出了原岗位；35 名原副处级人员走上了高级经理岗位，90 名原科级人员走上了高级副经理级岗位，有 38 名处级人员退出了原岗位。一位多年在建行工作的老员工，在目睹了这场竞聘风暴后，由衷地发出感慨说：“在自然界的所有资源中，人才是最为稀缺的资源。将蕴藏在全行员工队伍中巨大的人力资源潜能挖掘出来，适时为他们搭建起公平竞争的舞台，让那些能干、肯干、敬业、忠诚的优秀员工和高素质人才得到提拔和奖励，让他们在建设银行这片沃土里充分展示自身价值，这在当今
6、金融市场竞争挑战日趋激烈的背景下显得尤为重要。 ”打破旧等级 建立新等级按照管理层次、业务运作模式、岗位设置情况，建行将岗位职务序列划分为管理岗位职务、经办岗位职务和专业技术岗位职务三个序列。以管理岗位职务、经办岗位职务为基准，划分十二个职务等级(简称职等)、设置五十六个工资级别，设定不同职等与工资级别的对应关系和晋升区间。专业技术岗位职务划分为八个专业技术级别，分别与四至十一职等相对应建设银行用人制度改革的重要基础是建立了一套科学规范的员工内部等级体系。这个等级体系从根本上打破和淡化了原来的行政级别体系。一个不能回避的现实是，上世纪 50 年代开始的传统意义上的行政级别、80 年代开始的专业
7、技术级别、90 年代开始的行员等级，对企业管理来说，缺乏激励和约束因素，更多的是熬出来、套出来、等出来的。事实上，中国的银行业本身在相当长的时间内一直在自觉不自觉地消耗这种资源。淡化行政级别、专业技术职务并不等于抹杀等级。建设银行人力资源部主要负责人说，古今中外，无不分等级，抹杀等级的组织必然走向自我弱化，等级制是展开激励约束的先决条件。建行所构建的“员工内部等级体系” ，正恰恰成为企业人力资源管理规范化的重要基础，成为激励约束机制的基本要素。为建立一套科学规范的员工内部等级体系，在充分调研的基础上，根据建设银行的机构管理层次、业务运作模式和岗位设置特点，按照与岗位职责、风险、贡献相称的原则，
8、对全行员工实行科学合理的定位，建立起以员工岗位职务等级为核心的具有建设银行特色的内部等级体系。至此，在建设银行的内部管理和经营运行中，各级机构、各类人员，都要按为企业价值最大化所承担的责任、所做的贡献来比高下、论英雄。按照管理层次、业务运作模式、岗位设置情况，建行将岗位职务序列划分为管理岗位职务、经办岗位职务和专业技术岗位职务三个序列。以管理岗位职务、经办岗位职务为基准，划分十二个职务等级(简称职等)、设置五十六个工资级别，设定不同职等与工资级别的对应关系和晋升区间。专业技术岗位职务划分为八个专业技术级别，分别与四至十一职等相对应。在具体实施过程中，建行以培训为切入点，加强过程指导，全行 38
9、 个一级分行的员工内部等级管理实施细则(办法)和员工内部等级初始化实施意见均已报总行备案，其中绝大多数分行已实施到位。据统计，截止去年底，全行已有中长期劳动合同制员工 194750 人完成初始化。初步建立了符合现代商业银行经营管理要求的员工内部等级体系，统一、规范了全行的岗位职务序列和职务称谓，设定了岗位职务序列、职等与工资级别的对应关系，淡化了行政级别，拓宽了员工的晋升通道和发展空间，为改革的顺利推进奠定了基础。管理人员聘任：由“伯乐相马”到“赛场竞马”建行的许多员工始料不及的是此次公开竞聘会如此透明：从竞聘岗位职数、竞聘程序、选拔条件和标准全部公开告知全行，笔试和演讲答辩成绩及综合成绩、任
10、前公示公告等及时通过电子网络向全行公布建行在员工内部等级初始化的同时，全面实施领导人员聘任制。常言说，火车跑得快，全靠车头带。建行对管理层引入竞争机制，全面推行择优聘任、公开竞聘，实现了由“伯乐相马”到“赛场竞马”的转变。对德才兼备、群众公认、工作实绩突出的优秀年轻员工大胆选拔使用，对相对不适岗、不适应改革和发展要求的领导人员，及时进行适当调整，真正实现领导职务的“能上能下” 。为了使这项改革万无一失，建设银行首先从合理设置机构、部门管理人员职数，设定聘期期限，设定聘期目标责任，明确聘任责任，明确聘任者与受聘者双方的权利和义务，对受聘者进行定期考核入手。将管理人员的职务、职等按照其工作能力和绩
11、效考核结果适时调整，实现管理人员职务、职等的能上能下。同时，逐步建立和完善了管理岗位任职资格管理制度，严格公开、公平、公正的竞聘程序，完善民主推荐、民意测验、民主评议制度和任前公示制度，建立健全科学的管理人员选拔任用机制，把党管干部的原则和根据企业经营管理需要依法行使用人权结合起来。在建行各基层行的公开竞聘中，各级党委按照严格规范、坚持标准、德才兼备的标准，把所有参与竞聘的人员“定格”在一个坐标线上，为他们搭建公开竞争的平台，使参与者与旁观者在接受检阅和评判的过程中，个个都经历了一次心灵的洗礼。建行的许多员工始料不及的是此次公开竞聘会如此透明：从竞聘岗位职数、竞聘程序、选拔条件和标准全部公开告
12、知全行，笔试和演讲答辩成绩及综合成绩、任前公示公告等及时通过电子网络向全行公布。通过公开竞聘，一批年轻的、有着良好教育背景和从业经验的人才开始逐步撑起建行的天空。2002 年 10 月 23 日，建行河北省分行本部部门负责人聘任和内设机构改革尘埃落定，23 名通过竞聘上岗的部门总经理和 33 名经过择优聘任产生的副总经理接受了为期 3 年的新一轮聘任，各部门总经理分别与建行河北省分行行长杜亚军签订了任期目标责任状。到 2003 年元旦前后，全省所有二级分行的中层管理者全部实行了择优聘任、竞聘上岗。通过改革，省分行本部内设机构由 28 个压缩为 23 个，中层干部平均年龄下降 4.4 岁，本科以
13、上学历占到 65.5。二级分行内设机构总数由 265 个压缩到 200 个，中层干部职数减少 198 个。全分行 25 名处级干部、348 名科级干部从领导岗位上退了下来。建行厦门市分行的朱阿奇是 2003 年 11 月通过竞聘走上厦门市分行公司业务部副总经理岗位的。1987 年进入建行的他有着 16 年的基层工作经验。此前，他曾担任过信贷科科长，支行的行长助理，在竞聘前他已经担任厦门分行湖滨支行的副行长。“长期在基层工作后，自己就想到分行层面得到新的锻炼。毕竟在基层和在分行机关工作的方法不同。 ”朱阿奇说。回忆起自己的竞聘之路，朱阿奇对竞聘环节中的“打分”记忆犹新。他说，2003年国庆节后，
14、分行召开了动员大会，然后是为期一周的填表时间，然后是述职报告的撰写，然后是分行领导和群众对自己打分民主测评分德、能、勤、绩等几方面进行定量评价，通过这一关才能进行后面的竞聘程序。粗略算来，总共有 100 多人为自己打分。与朱阿奇同在建行厦门市分行的宾彬 1995 年从上海财经大学毕业，1998 年进入建行。她多次参加竞聘，有成功也有失败。2002 年，宾彬竞聘获得厦门市分行公司业务部经营管理科副经理的岗位；2003 年，她参与网点负责人(分理处主任)的竞聘，由于基层工作经验的缺乏，未能成功；但同年，她又与其他三名同志竞聘，最终获得了厦门市分行公司业务部产品管理中心经理的岗位。 “经过竞聘的洗礼
15、，我感到竞聘是一个展现自己和提高自己的机会。 ”宾彬说。建行陕西省分行和平路支行的杨晓红通过竞聘走上了支行风险部经理的管理岗位。在经历了激烈的竞争后，杨晓红深有感触地说：“竞聘前有压力，竞聘后压力更大，哪个岗位工作都如逆水行舟，不进则退，如果不能继续提升工作能力和业绩水平，现在的岗位难保不失去。 ”据统计，截至目前，全行共有 9 名总行部门级领导人员，579名处级领导人员，3844 名科股级领导人员通过竞争上岗走上领导岗位，1170 人因竞聘落选被降职使用或解聘职务，其中总行部门总经理级领导人员 6 人，处级领导人员 261 人，科股级领导人员 903 人，使“公开、公平、竞争、择优”八个沉甸
16、甸的字眼在建设银行整个竞聘过程中得到验证。为专业技术岗位开辟晋升通道建立专业技术岗位任职资格管理制度。原专业技术职务不再续聘，原专业技术职务任职资格作为新的专业技术岗位职务任职资格的评审条件。实行专业技术岗位资格和职务的评聘分离 聘用者从具备级别资格的人员中按竞聘程序择优聘用，实行“谁用、谁聘、谁负责、聘期与聘用单位负责人同步”的管理方式，严格聘用程序，实行聘期考核 建设银行在这次用人制度改革中从实际出发，根据经营管理的需要，对技术含量高、劳动复杂程度高、替换成本高的岗位，按照规定程序和统一规范的要求，设置了由信息技术工程师、客户经理等 11 个职务系列构成的专业技术岗位职务序列，规定了不同专业技术职务级别的任职资格条件和标准，实行分类分级管理，为专业技术人员开辟晋升通道和发展空间。建立专业技术岗位任职资格管理制度。原专业技术职务不再续聘，原专业技术职务任职资格作为新的专业技术岗位职务任职资格的评审条件。实行专业技术岗位资格和职务的评聘分离。聘用者从具备级别资格的人员中按竞聘程序择优聘用，实行“谁用、谁聘、谁负责、聘期与聘用单位负责人同步”的管理方式，严
