学士论文-工商管理-我国中型企业IT企业薪酬制度设计

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1、学士论文-工商管理-我国中型企业 IT 企业薪酬制度设计 我国中型企业我国中型企业 ITIT 企业薪酬制度设计企业薪酬制度设计前言中型 IT 是我国 IT 企业的重要组成部分，数量也较为可观。从企业的的层 面来看，它处于一个 IT 企业发展的中间阶段。这一阶段非常重要，因为这是 IT 企业幼稚和成熟之间的分水岭。如果在这一阶段，IT 企业能够在管理上有所 作为，尤其是在薪酬制度设计方面。企业的发展前景将会一片大好。一旦在管 理上出现，那企业就将原地踏步甚至走向灭亡。在众多的管理问题中，最为重要，也最为关键的就是对企业人力资源的管 理，而作为人力资源管理系统中最重要的一环，薪酬管理的成功与否更具

2、有决 定性的意义。笔者认为，制度是一个企业管理理念最好的体现，就企业的整体 薪酬管理水平和管理理念来看，合理的、具有可操作性的企业薪酬制度是实现 企业经营目标的重要保证，国内中型 IT 企业也是如此。那么，我们的中型 IT 企业如何设计一套行之有效的薪酬制度呢？这就是本文要探讨的话题。我国中型 IT 企业简介通过比较，不难发现我国的中型 IT 企业具有如下特点。规模中等，介于大型和中型之间这里指的规模与一般我们理解的规模有所不同。在我国，通常意义划分为 大中小三类企业的依据是 1988 年由原国家经委、国家计委、国家统计局、财政 部、劳动人事部联合制订下发的关于发布大中小企业划分标准的通知，

3、但这份标准也有一定的缺陷，尤其对一些新兴行业的企业规模界定没有明确的 规范，因此本文所指的规模是指 IT 企业实现产值的大小。由于 IT 业的特殊情 况，笔者认为其规模不能用员工数来衡量，而应以其实现的产值多少来衡量。 据此，本文将中型 IT 企业定义为产值实现介于中间的 IT 企业。处于企业发展的关键阶段中型 IT 企业虽然已经脱离了创业初期作坊式的经营，但由于创业者的知识 和技术作为无形资产在企业中往往占有相当可观的股份，其贷款可抵押的有形 资产不多。因此，企业从银行得到贷款的机会很小。如何突破这一发展瓶颈， 是企业这一阶段的主要任务。一旦突破，那将具有一般中型企业不可比拟的成 长速度。知

4、识资本化这类 IT 企业中，员工大多具有高学历、高技术。知识型员工密集，而且这 些人凭借着他们的知识和技术参与分配，实际上，他们的知识已经资本化了。 不过管理方面的人才却较少，这也容易导致企业分裂。因为 IT 人才往往单兵作 战能力强而合作精神差。知识管理和变革管理将是面临的挑战。我国中型 IT 企业的这些特点决定了必须要建立一套与之相符的人事制度尤 其是薪酬制度以保障企业的持续发展和整体战略目标的实现。同时也就要求我 们的中型 IT 企业必须重新审视现有的薪酬制度是否真正达到了这个目标。现有薪酬制度薪酬制度是企业最为重要的人事制度之一，对于我国中等 IT 企业来说仍是 能否留住人才的关键。据

5、调查，在导致 IT 人才流动的因素中，薪酬因素位居第 一。近日，南京市信息中心专门组织了一次对南京珠江路 IT 企业人力资源的调 查，结果表明：高薪是珠江路 IT 企业留住人才的关键。据介绍，本次调查涉及 员工 6620 人，调查统计表明：43.9%的 IT 企业老总认为留住人才的关键是高薪。 尽管公司已在薪酬制度方面做出了调整，但许多 IT 人才仍认为个人在行业中会 有更多发展机会而选择“跳槽”。这不能不引起中型 IT 企业管理层的高度关注。 那么问题到底在哪里？根据调查结果分析，原因主要有三：“瘸着腿”走路许多中型 IT 企业重业务轻管理，因为没有专业经验的 HR 部门对市场进行 了解，由

6、老板“拍脑袋”决定员工薪酬水平，是劳资双方一种“你情我愿”的 行为。因为其盲目性，老板根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度 制定薪资的行为导致 IT 人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当 然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性 循环。同时，对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引 或保留优秀人才。员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和 层次性。中型 IT 规模的扩大必定会增加新的职位和相应的职位，但许多企业各职位 的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人 员拿高报酬不能让其他员

7、工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员 工之间的薪酬级别和间距没有合理的依据。薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。中型 IT 企业薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平 过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部 公平、外部符合市场的薪酬制度成为困扰 IT 精英的新难题。如何在现有基础上 设计更加有效的薪酬制度来解决这些已成为中型 IT 企业管理层的当务之急。如果不能从制度层面上有效解决这一问题，人才流失对于中型 IT 企业来说 无疑是毁灭性的打击。管理（模型）在 IT 企业薪酬制度再设计中的毫无疑问，变革势在必行。从某种意义上来说，薪酬制度的

8、再设计就是对 企业薪酬管理系统的完善。薪酬体系设计的理论（模型）依据1、波特劳勒综合激励理论模型该模型是美国心家、管理学家波特（LWPorter）和劳勒 （EELawler）在弗罗姆期望的理论基础上出的一个更全面的激励模型，波 特一劳勒斯望激励理论是他们在 1968 年的管理态度和成绩一书中提出来的。 这个模型的特点是：1）、“激励”决定一个人是否努力及其努力的程度；2）、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理 解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明 确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；3）、奖励要以绩效为前提，不

9、是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织 任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差 时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；4）、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。 如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的 事实是，满意将导致进一步的努力。这种模式的具体是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报 酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬 往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩 往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑， 不完

10、全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系 起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一 个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对作出了贡献，对自我存在 意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成 绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬” 。是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否 定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是 说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他 认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更

11、好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不 少，他也会感到不满足，甚至失落，从而他以后的努力。这一理论模型对于中型 IT 企业的薪酬体系的设计具有指导意义。薪酬体系再设计原则传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺 激性、交换性和成本控制法等原则，但是随着的发展，IT 企业实践以及管理原 则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是 个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。 这对中型 IT 企业非常重要。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候， 人的满足感是会逐渐

12、递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管 理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该 重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。1、薪酬设计的团队原则在国内的一家著名的高通信中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖 励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而 在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人 们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比 奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之 间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立

13、团 队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很 大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员 都能理解。2、薪酬设计的隐性报酬原则从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的构成：金钱报酬和非金钱奖励(直 接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要 包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿 假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它 是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励 和性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我、和谐工作环境和人际

14、关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等 因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效 果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在 的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果， 更主要的是具有持久性。对于在中型 IT 企业占有重要地位的高层次人才和知识型员工，内在的心理 报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工 作制度、员工力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员 工，使员工更多地

15、依靠内在激励，也使这类 IT 企业从仅靠金钱激励员工，加薪 再加薪的恶性循环中摆脱出来。3、薪酬目标设计的双赢原则个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的 目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业 组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的 报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小 的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付 出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压 制，产生怠工心理。造成在中型 IT 企业里存在的对员工不满，员工对企业

16、抱怨 的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员 工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。让员工参与薪酬设计 的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理 的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有 效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于中型 IT 企业发展的意义也是十分巨大的。薪酬体系再设计过程中应注意的对任何规模的企业而言，选择适当的薪酬政策都是一种挑战。尤其对中型 IT 企业来说，挑战的难度最高或者说是风险性最大。较低的薪酬水平削弱了他 们吸引和挽留优秀人才的能力，而较高的薪酬水平又会使投资者转变投资方向， 那究竟如何解决？这就要求企业主客观地看待自己的局限性，但也不要忽视中 等规模的优势，对局限性应采取务实的态度。1、在做好岗位说明书的前提下，完善技术人员的考核体系各企业可以依据与业务有关的知识和经验的掌握程度，对所做业务及相关 业务的精通程度为技术人员考核标准，成立考察委员会按技能以及经验、工作 态度、业务成绩等三个项目采分