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1、民营人力资源管理 摘要：民营企业经济是我国国民经济的重要组成部分，随着改革开放的不断深入，民营企 业在激烈的市场竞争中要想获得长足发展必需加强企业人力资源管理。本文在分析了民营 企业人力资源结构特征的基础上，结合当前民营企业人力资源管理的不足提出了一些针对 性意见。 关键词：民营企业 人力资源 绩效评估序言由于历史等多方面因素的制约，我国民营企业的发展起步较晚，但通过改革开放 20 年 的发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展势头迅猛， 成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。实 践表明，哪里的民营企业数量多，规模大，那里的综合经
2、济实力就强，人民生活水平就高。 20 年的发展，使我国民营企业已有了一定的积累和规模，有相当一批企业实现了资本的原 始积累，正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化的方向发展。2 1 世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、信息、 技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资木成为最重要的战略性资源，谁 拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势。全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理，以充分调动 人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于民营企业来说，要获得人力资源管 理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自
3、身的优势并采取有效的措施加 强人力资源管理。一、民营企业的人力资源结构特征改革开放后，我国民营企业获得了长足发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占 有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、 稳定社会的主要力量。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件，我国绝大多数民 营企业在人力资源方面有如下特点：（一）人员年龄结构年轻化我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史都不长， 因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担，不存 在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常
4、常能在 极端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年 轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。（二）人员学历结构二元化一方面民营企业对人才的要求日渐苛刻，尤其是在某些高科技民营企业，大学生和研究 生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力，是企业宝贵的 智力资源和无形财富。另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第二产业和第三产业， 如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素 质要求也偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，企业员工大多是初中以下学历。这样的 企业在人力资
5、源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。（三）人员流动性大我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利 性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。正因为有用人上的自主权，所以民营企业人才的流动性相当大，可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了 活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。（四）聘用企业外兼职人员，流行向外“借脑”整体来看我国大多数民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业，对于一般业务，流 行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既 廉价也方便。兼
6、职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报 酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。三、民营企业人力资源管理现状人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入 WTO 后面对激烈的市场 竞争，民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分民营企业家已经认识到了人力 资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。（一）人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显 的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录 用和评价程序。而民营企业在人才引进
7、上存在着以下问题：1、缺乏规范的招聘流程，企业需要人时就到人才市场去招聘，其招聘往往呈现出“现要 现招的特点”。结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的 人才。这样既费时又费力，造成了招聘成本过高，而且企业又难以招到满意的人才。2、选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、 心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是 只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的 测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。 面试法具有简单、直观、节
8、省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。 加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历 不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人。难以保证人才的进入。（二）绩效评估随意性强缺乏客观标准绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中 民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。1、绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖 金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的 发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发
9、展目标关联，致 使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。2.绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效， 轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向 沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更 不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；没有真正利用绩效管理 过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。3、绩效评估的公正公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人 情”、 “关系”、 “亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人
10、际互动方面的非绩效因素 的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作 绩效去赢得薪酬。4、绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权 重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意 志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对 评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的 员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的 工
11、作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者， 或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的 训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。（三）过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条 件，民营企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是取曲折路径从 国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此，当其完成原始积 累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营 企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业
12、不会按照科学的理论分析工具来分析员工的 不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响 到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资 和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标 准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、 “保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。 这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成，均日益显示 其负面的影响。（四）人力资本投入不足，培训机制不完善人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表 现，是正常现象，因而
13、客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。 而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在两个方面:1、对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发 的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培 训。因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。 既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员 工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。2、没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被
14、认为是重 要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚， 或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显 的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。三、民营企业人力资源管理对策民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力 资源管理，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。（一）树立以人为本的管理理念 企业的竞争归根到底是人的竞争。因此，民营企业树立“以人为本”的管理理念，就是要 以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在 新经济时
15、代，民营企业要认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把 注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不断挖掘人的 潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益。同时，要注重员工的利益需求，变控制为 尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。（二）构建科学的人力资源管理体系人力资源开发与管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和 完善企业人力资源管理，必须构建科学的人力资源管理体系，具体而言：1、进行合理的组织设计。科学分工，职责明确，健全企业法人治理结构，改变一切由企 业主拍板定案的做法，形成责、权、利相
16、统一的互相制约的管理机制。2、建立科学的人才选用机制。坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供平等的 竞争机会，从而吸引和选拔出真正的人才。3、依法建立劳动用工制度。按照劳动法的规定，与员工签定劳动合同，明确劳动职责和 报酬标准；同时应完善社会保险，为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险，不断 改善员工的工作环境和工作条件，增强员工对企业的信任感和归属感。4、完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养。设立专门的人力资源管理部门，行使 人力资源管理的职责，注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍，使人力 资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。（三）建立客观、公正的绩效评估体系绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切， 民营企业只有建立起科学的绩效考评体系，才能更好的调动员工的积极性，实现员工利益 与企业利益的协调。1、建立客观的绩效评估标准。民营企业人力资源绩效评估标准要全面地体现员工的努力 水平，尽量只对其个人的任务结果和行为标准进行评估，而不是针对人，评估中不能加入 任何个人的感情色彩。2、选择切实可行的评估方法。让尽
