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1、格兰仕格兰仕“第二关第二关”2005 年春节刚过，俞尧昌就开始带着由格兰仕各部门主管组成的 12支豪华招聘团，奔赴全国 12 省(市)的招聘会场。在短短的一两个星期内，格兰仕迅速新招聘了三四千名员工，而这还只是一个开始，按照格兰仕的说法，它们 2005 年全年的人才规划的目标是，新增的职位需要招揽最少一万名人才。意料之外身为格兰仕集团副总经理的俞，活跃一如往昔，依然积极地和媒体讲述着关于格兰仕的或旧或新的故事。对于大规模寻才，俞的解释是：今年 2 月 1 日才正式开始运转的格兰仕中山空调生产基地从管理、研发到技术一整个系统需要从零开始架构，因此造就大约10000 个新的工作岗位，总产能 120
2、0 万台的“全球空调制造基地”的一期工程 650 万台的产能已经开始释放。在广东省中山市黄圃镇兴圃大道东 3 号，格兰仕已经在这里建起了 30 多栋巨大的厂房，据说这 30 多栋巨大的厂房只是格兰仕“全球空调制造基地”的一期工程，只占总面积约五分之一的地方！在这五分之一的厂区内，今年要完成高达 650 万台的空调产量。2000 年，格兰仕决定启动 20 亿人民币的作为一期投资来生产空调，不过它的选择是从海外起步，格兰仕当时的考虑是它可以利用微波炉的海外渠道来卖空调。这项投资远远超过了当时一般大型空调厂起步 5000 万投资的水平，被业界称为“凶悍之举” 。当年国内空调市场需求为 800 万台左
3、右，而国内生产能力已经达到 1300 万台，库存压力开始显现。不过虽然如此，5 年前，空调仍然被视为家居奢侈品，存有25的毛利空间，同时由于压缩机一般都是进口，严格来说大多数空调厂商只能算组装者，因此进入空调业没有太高的技术壁垒。同时格兰仕生产的微波炉价格已经逼近 500 元以下，走进了微利时代，而市场份额又相对饱满。选择做空调则成了格兰仕“意料之外，情理之中”的选择。不同的脚本在所有空调生产线正式迁移至“中山全球空调制造基地”之后，何蔚蓝主要办公地点从顺德转到了中山。他正在负责着格兰仕空调的海外的渠道管理和客户开发。对于海外的渠道和客户，何并不觉得陌生，因为之前他已经为微波炉出海劳心劳力了
4、8 年，目前他的职位是：格兰仕(中山)家用电器有限公司海外部部长。这个公司目前是格兰仕集团的附属公司，专注于空调业务。当记者问何蔚蓝，能否用“拷贝微波炉做法”来描述格兰仕空调的运营情况。何思考了几秒，认为“这个表述不妥当” ，因为情况已经发生变化了。格兰仕早期形成规模的一个比较著名的版本是：它以劳动价格上的比较优势为资本，通过谈判，把国外知名品牌的生产线搬迁到了中国，由格兰仕组织生产。所生产的产品由国外企业利用自己的品牌和销售网络在国外销售。在这过程中，格兰仕只管生产不管销售，赚取的仅是中间的加工费用和自身发展的设备与技术，也就是常说的“苦力活” 。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别从日本
5、和欧洲进口。从日本的进口价为 23 美元，从欧洲的进口价为 30美元。鉴于日欧之间的成本差别，格兰仕开始“利诱”欧洲的企业，“你们把生产线搬过来，我们帮你生产，相同的产品，我们能确保成本降到 8 美元；不过生产线要归格兰仕支配。 ”由此挤出的利润，促使欧洲的企业答应转移生产线。集约化程度高让成本大幅度下降，格兰仕实现了 4 美元的生产成本，获得了自己的利润空间。这是盛传的“微波炉的故事” 。但是不论是产品消费特点、外部竞争环境以及市场供需情况，空调行业都与微波炉大相径庭。经营空调，格兰仕需要创造不同的故事脚本。何蔚蓝坦言目前格兰仕的空调业务主要仍是做 OEM：“总公司在战略上走的是 OEM 的
6、道路。通过 OEM 的道路在买家群里建立了格兰仕的形象。 ”他反复强调了格兰仕的买家群市场，即在海外格兰仕的销售客户只有买家企业，而没有终端消费者。 “目前我们不对消费者做任何广告，所有贴格兰仕品牌出售的产品都是代理销售商自行推广的。 ”格兰仕在海外客户群建可分为三类，首先是国外品牌企业，像GE、惠尔普等空调生产企业，格兰仕和它们之间是一种代工关系；其次是贸易商，他们转卖格兰仕的产品，赚取中间的差价，对于格兰仕来说这部分的客户也很多；再者就是零售商，像家乐福、沃尔玛、欧尚等一些国际零售卖场，他们通过直接贴格兰仕的品牌或作为卖场自有产品出售。由于空调属于季节性产品，有季节性生产周期；而微波炉则是
7、厨房常用家电，因此在销售上空调产品或许可以借用微波炉的国际市场网络，但在具体战术则要大相径庭。消费的季节性决定了空调的销售更需要实现快速分销。对此，何认为，世界主流渠道的标准，是进入全球市场的“竞争力标杆” 。 “空调的海外销售，比微波炉更加强调零售卖场渠道。这些主要卖场在全球有上万家分店，一个店多卖一台，我们销售业绩就多一万台。 ”何说。2004 年格兰仕出口空调 200 万套，俞尧昌所给出的数字是：空调每套的平均出口价格约为 150 美元，而利润不到 1。即使“多销” ，2004 年空调外销只能给格兰仕带来不超过 300 万美元的利润。在国内，2003 年到 2004 年格兰仕的内销一直低
8、迷。到 2004 年，格兰仕国内销售业绩仍然只有 40 万套，只占总销量约 16。对此，俞的解释是：“在 2003 年，新兴卖场的崛起，商家(终端)已经掌握了市场的主动权。我们认为应该改变以前厂家买断商家的做法，商家是市场的主角，而不是厂家的附庸。因此把我们市场交给商家，由商家来包装做市场，厂家依然只重于生产。但是并不成功。 ”事实上在内销，格兰仕空调企图复制其在国外的经营模式不做终端市场推广，重点发展中间买家群，而在中国还有很多代理商并没有很强市场运做能力和资源。作为后来者，又缺乏强有力的终端推广，格兰仕空调在国内“默默无名”则成了合理现象。不过长达两年的内销不力，让格兰仕开始重新考虑它的空
9、调销售战术。俞尧昌表示，2005 年后格兰仕空调准备重新组建市场销售团队，回归到行业老规中，注重终端推广，并开拓主流渠道资源。第二道关格兰仕的代工模式让人联想到上世纪六七十年代的日本。依然停留在人力成本的低廉上，中国制造的国际化和日本家电业整体突围的态势近似，由生产中心阶段到营销中心阶段再到研发中心阶段转化，格兰仕现属于第一阶段，主要以 OEM 为主。从世界经济的转移路线上看，这种发展模式比较容易被复制和超越，特别是第三世界国家，现在主要走的都是这一条路。而 2004 年以来珠三角出现的“民工荒”警示了国内的廉价劳动力并不是可以“无限供给”的，人力成本的上升趋势已成为必然，当中国的劳动力成本相
10、对第三世界国家来说不再具有优势时，中国公司也就会失去这种代工制造优势。与此同时，目前中国空调年实际产量在 6600 万套以上，即使除去出口的 2300 万套，还有 4300 多万套要消化，而中国空调年需求量约为 1500 万套，这意味着中国空调过剩量在 2000 万套以上，这就是库存。这个库存会造成企业极大的资金压力。而去年以来到现在原材料持续的上涨，这些库存严重、资金紧张的企业无疑除了想办法清库兑现再别无选择。而清库的最佳办法往往就是价格战！今年开春以来，格兰仕总裁梁昭贤就几次声明今年无意再恋价格战，而要转做中高端产品，而这类产品价格大致于1800 到 2500 元之间，底线价也在 1500
11、 元左右，这个价位对市场上仍库存的 2000 万套原产品来说，显然过高。格兰仕声称目前没有库存，但是今年 650 万套空调产量的销售足以让格兰仕倍感压力！过去中国家电业的平均利润是 3左右，但 2004 年，出口退税从 17降到 13，抢了格兰仕 4 个亿；钢格价格平均上涨了18，抢了格兰仕 9 个亿；运输改革后费用上涨了 1 个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨， “我们去年出口空调平均价 158 美元，但是我们赚取的真的是很小一部分的微利，还不到 1，完全要靠薄利多销！”俞尧昌说。然而，今年 8 月 13 日之后，欧盟将开始实施报废
12、电子电气设备指令和关于在电子电气设备中禁止使用某些有害物质指令两大指令。其中前者规定，在欧盟成员国销售的电器，需要交纳25的报废回收费。对于已经日渐稀薄的家电利润而言，这一纸条文无疑是雪上之霜。对于格兰仕而言，它要面临的危险则是客户极可能把这部分费用转嫁给制造商。同时第二项指令则可能改变产品的原材料构成，有可能带来附加成本。然而目前欧盟已成为格兰仕的产品出口的主要市场，因此这两项指令的实施对格兰仕来说是高悬的达摩克利斯之剑。2005 年，对于这个“世界的制造车间”而言将是前途未卜的年份。跨越第二关，格兰仕需要重新估计这些问题：国内的廉价劳动力不再是“无限供给” ，格兰仕会否逐渐失去代工制造的人力成本优势？钢材等原材料价格、运输费用继续上涨，同时出口退税率下降，格兰仕如何补充由此被摊薄的利润？报废电子电气设备指令和关于在电子电气设备中禁止使用某些有害物质指令的实施，将对格兰仕的欧洲的业务产生多大影响？国内空调产能相对过剩和残酷的竞争，市场的需求能否支撑格兰仕空调 1200 万套的产能规划？格兰仕是否真正了解空调市场的成熟度和消费者的消费习性，并能找到合适的市场策略？
