谁是重点零售客户——ka专题之二

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1、谁是重点零售客户谁是重点零售客户KAKA 专题之二专题之二残雪暗随冰笋滴，新春偷向柳梢归。尽信书，不如无书。为人性僻耽佳句，语不惊人死不休。两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。我有迷魂招不得，雄鸡一声天下白。 中国商贸K/A 专题之二谁是重点零售客户-作者: 广州优识资讯系统有限公司根据 80/20 原则，我们公司生意的 80是靠 20的重点零售客户实现的。一般而言，重点零售客户是指： 在快速流通消费品公司(FMCG) 的总体生意中占有较大份额的零售客户； 当地零售市场中占有重要市场份额的一部分零售客户； 拥有先进的零售管理系统的客户。 这种全球背景及生意发展经验足以证明，我们会拥有较大生意发展潜

2、力的零售客户。 在本文中，重点零售客户主要指已进入中国市场并具有一定规模国际零售集团及分支结构。 在确定谁是我们的重点零售客户时，设定统一的重点零售客户的衡量标准有助于我们用同一个尺度去评估全国范围的客户，并借以制定资源分配的优先权。 从短期来看，一个严格的零售客户衡量标准可以帮助我们减少日后因为概念和范畴不明确而导致的不同渠道对销售控制权的争执；从长期来看，明确的衡量标准可以确保我们所投资的零售客户为我们带来更大的市场份额。 在零售市场中，重点零售客户具有较大的权重。生产商的销售份额在这些重要的零售商中每增加一个百分点， 对于整个市场的加权分销数和销售份额都将产生重大的影响。这也是为什么几乎

3、全部的消费品生产商都在大型重点零售客户中投放更多的资源和销售力量的原因。 衡量标准那么，根据什么来设定我们的衡量标准？以下几个方面的数据将会对评定标准的制定指明方向： 定位：该零售商是否代表了某一类典型零售类型? 我们是否在该客户中占有独特的生意机会? 现状：我们在该零售商中现有的销售额如何? 我们同该客户的合作利润怎么样？ 我们现在对该客户的投入如何？ 该零售商对我们整体生意的重要性如何? 资金管理，包括对销售人员佣金的支付、对分销服务佣金的支配等； 信息平台，使市场和厂商能够有效地沟通； 服务和支持的平台，例如对零售店的支持及培训等。 将来：根据过去的发展历程判断该零售商的生意发展潜力。

4、我们对该客户的投入是否会产生预期的回报(我们期望的回报是什么?)。 同该客户合作的风险如何(尤其是财务风险)。 具体措施具体而言，评估客户重要程度的标准可以从营运指标和市场指标两个方面加以考虑： 一、营运指标 1.经营形式 是否属于先进的管理模式，如大卖场、会员制商店、超市连锁等加权经营面积是否有一定的规模效益。通常，重点零售商的整体营业面积应大于 50，000 平方米：公式 = 门店数 x 平均每家门店的营业面积 举例：普尔斯马特 2000 年 12 月在中国大陆共开设门店 6 家， 平均门店面积为 9000 平方米， 加权面积是 5.4 万平方米。 在营业面积上，普尔斯马特在经营面积这一点

5、上符合重点零售客户的标准。2.产品供应管理 零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。 3.信息技术 客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现电算化控制。 4.销量贡献 达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于100，000 元 / 月。 5.贸易条件 同客户的合作中， 我们达成的贸易条件合理， 使得我们的长远合作有一定利润保障， 并且是低风险的。 二、市场指标 市场指标能够帮助我们从市场和消费者的角度来判断一个零售商的市场地位。 这些市场指标代表了一系列重要的市场研究概念， 除了用于客户评估外，在促销计划、品类管理和市场推广等活动中都是重要的参考指标。 1.市场销

6、售份额 说明：该商店在快速流通商品方面的总销售额占市场总销售额的百分比。 定义： 消费者在这家商店(商业渠道)购买快速流通商品所花的钱占所购买快速流通商品全部金额的比例。 计算公式：市场份额= 渗透率消费指数忠诚度 2.城市家庭数占有比例 说明：该商店吸引了多少家庭户到这里来消费。 定义： 一年中， 到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户数的百分比。 计算公式：渗透率一年中，到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户的户数/城市中家庭户总数 3.该商店消费者总体消费水平 说明：该商店的顾客在快速流通商品方面的购买力大小。 定义：指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小(不单指在这家零售店的消

7、费力大小)与城市家庭户总消费力大小的比较。 计算公式： 消费指数= 该商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费/所有快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费 4.客户忠诚度 定义：该商店是否成功地让它的顾客在该商店花钱(相对比顾客也去的其他竞争商店) 。 计算公式：忠诚度=这家商店的顾客在该商店的全部快速流通商品花费/该商店的顾客在所有商店的总快速流通商品花费。 国内的整个零售行业发生了翻天覆地的变化，如果不对零售客户进行管理，分销商就会陷入极其不利的境地：自身的生存愈来愈受到零售商牵制，无法做到进退自如。但是分销商的时间和精力是有限的，对所有的零售客户进行管理是不

8、经济的，也是不现实的。 目前，国内零售市场发展状况纷繁复杂：国内零售商经营类型多元化发展；国际大型零售集团进入中国市场。 省级城市逐步被大型零售客户全面覆盖；由南向北、由沿海向内陆发展。由于大型零售客户的市场拓展策略相似，出现了几家大型零售客户同时开发一个城市的状况。(如在深圳、昆明、成都、福州、大连等城市均出现这种情况)。其结果是：在中国北部， 每 1万平方米超市面积可以服务 20 万人；在中国南部以深圳为例， 每1 万平方米超市面积仅服务 8 万人。 这种大型超市的集中趋势正在向北发展。曾主导中国零售市场的百货店形式显露颓势。近几年来，传统百货业经营业绩逐年下滑。统计资料显示，1998 年

9、至 1999 年中国 10 家零售企业中有 9 家的销售额呈现负增长。在中国国内目前零售业 50 强中，虽然百货店占到 60%，但是连锁超市和大型综合超市在很短的时间里已经达到 34%。 分散的零售商开始向大型化与连锁配送发展； 市场销售逐步集中， 销售技术迅速向国际标准靠拢； 零售业销售额向大型及连锁零售客户集中； 市场操作更具复杂性； 大型客户间直接的、极具针对性的竞争； 调整零售商业结构，通过客户之间的控股、渗透及合并与收购实现零售商业重组； 开始呈现过度化倾向，突出体现在大型零售企业的过热发展，以及由此而产生的负面效应； 寻找新的利润增长点，向相关市场进行低风险扩张，进行商业功能的深层开发。 我们知道，零售客户在我们生意中的地位越来越重要，我们大部分的生意是由一些重点零售客户实现的。接下来我们应该将目光转向对这些重点零售客户的管理。尤其是在眼下的中国，零售市场容量随收入水平提高而大幅度增加，居民消费热点多元化发展，国际大型日用消费品生产商投资于中国市场，生产商面临着巨大的销量压力，这些都使得重点零售客户管理的重要性越发突出。 残雪暗随冰笋滴，新春偷向柳梢归。天网恢恢，疏而不漏。昔我往矣，杨柳依依；今我来思，雨雪霏霏。临渊羡鱼，不如退而结网。塞翁失马，焉知非福。