麦当劳vs肯德基

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1、麦当劳麦当劳 VSVS 肯德基肯德基本文由宁水清心贡献doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。麦当劳 VS 肯德基走在繁华的都市街头，你可以看到闪着金色的麦当劳 M 标志，但是当你再环顾四周时，还 会发现除了麦当劳快餐店外，还有肯德基快餐店。它们已成了中国都市中的一道亮丽的风景线： 有麦当劳的地方就有肯德基，有肯德基的地方也少不了麦当劳。两者形影不离，成了打不散的 冤家。有时我们不禁自问，麦当劳与肯德基是对手还是同盟?这是麦当劳、肯德基心中的秘密， 也是人们探寻的秘密。在这谜底难以解开的时刻，让我们从他们的发展轨迹中去寻找答案和线 索吧。 一

2、、麦当劳的发展 1937 年，犹太人麦克唐纳兄弟在洛杉矶的巴沙地那开办了一家小餐厅，出售汉堡包、薯条 和奶昔，这就是第一家麦当劳(McDonald)快餐店。1952 年，建筑师梅斯顿为他们的连锁店设计 出了标准式样，麦克唐纳亲自动手设计出了“M”金色拱门标志，并把它作为企业商标图形。麦 当劳为适应市场的需求，改进了厨房设备和生产制作程序，采用自助式服务，从而使公司获得 较大发展。 雷克罗克，1902 年 10 月 5 日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954 年，52 岁的雷克 罗克在洛杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了麦克唐纳兄弟麦克和迪克。雷克罗克在麦克 唐纳兄弟的餐厅里呆了三天，决

3、心购买推销麦当劳餐厅的经销权。麦克唐纳兄弟接受了雷克 罗克的建议，向每个连锁分店收取占营业额 19的许可费，麦克唐纳兄弟要 5，14留给雷. 克罗克。同年，麦克唐纳兄弟和克罗克签署了联合经营协议，克罗克获得了全国特许经营权， 成为麦当劳特许经营的代理商。1955 年 3 月，克罗克在芝加哥西北郊区开设了第一家麦当劳餐厅。1960 年，雷克罗克以 270 万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称等所 有权全部买下。麦当劳在克罗克的经营管理下迅速发展，现在，麦当劳已是世界上最大的快餐 公司，日接待顾客达 2 800 万人次，每天需生产 1 000 多万只汉堡，预备

4、 250 万磅薯条，用 300 万个鸡蛋为顾客做早餐。 (一)成功与卓越 雷克罗克研究出了汉堡包精确的制作公式：用机器切的牛肉饼每个重 16 盎司，直径 3875 英寸，肉中不能掺进任何一点心、肺和粮食，一磅牛肉可做 lO 个汉堡包，其中肥肉不 能超过 19。小圆面包的直径为 35 英寸，洋葱是 14 盎司重。每一种食品的烹调都有标准 时间，如果超过了标准时间，所烹调的食品就得扔掉。食品的大小不符合标准尺寸也不能出售。 雷克罗克非常注意寻找稳定的供应商，屠宰商供应牛肉饼，其他各种供应商供应设备、 圆面包、牛奶、饮料、一次性餐具及清洁剂等，所有材料和食品一定要完全合乎规格。 至此，雷克罗克开始有

5、计划地向全国推进。他首先请著名广告人重新装修了金黄色拱门， 并加装了一个挥舞长柄勺的汉堡人，这个汉堡人吸引了成千上万的孩童。到 1965 年底，他在全 美国开设了 710 家麦当劳连锁店，分布在 44 个州，拥有两万员工。个别经销商还发明了巨型汉 堡包、鱼肉汉堡包和大松饼蛋三明治等，给公司带来了滚滚财源。1968 年，麦当劳“汉堡包大学”正式成立，标志着麦当劳公司步入成熟期。 “汉堡包大学” 的课程包括食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、公关广告、营销知识、人事管理等各 个方面。汉堡包大学每月结业两个班，已培养出大约 150 名汉堡包专家，45 万名毕业生，他们均已成为业务骨干。 雷克罗克

6、不拘一格，大胆启用新人。1967 年，35 岁的特纳成为执行副总裁，一年后被任 命为总裁兼首席执行官，雷克罗克任董事长。 (二)麦当劳与圣诞老人 从 1959 年起，麦当劳便努力与圣诞节融为一体。每当圣诞节到来，在百万之众的圣诞游行 队伍中，行进着麦当劳“接待中心”的汽车，为游客提供免费食物，小丑麦当劳叔叔跳来跳去， 做着逗人的怪模样，伴着人们欢歌笑语。麦当劳以免费赠送汉堡包作为对好人好事的奖赏和报 酬，几年后，96的美国学童便毫无例外地认同小丑麦当劳叔叔，在美国麦当劳成了仅次于圣 诞老人的知名品牌。 麦当劳公司在 20 世纪 60 年代末和 70 年代初进入加拿大、 哥斯达黎加和波多黎各等地

7、； 1971 年进入荷兰、德国和澳大利亚、新西兰等国。1971 年，日本的滕田丹公司派出 3 名女学员到麦 当劳大学学习，回国后开办了日本首家麦当劳快餐店；之后的 15 个月内，共开设了 14 家分店， 其营业额和利润都超过了麦当劳在美国的分店，后来滕田丹成了著名的汉堡包大王。20 世纪 90 年代中期，麦当劳快餐登陆中国大陆市场。 1985 年，麦当劳公司在国外的营业额为 21 亿美元，占公司总营业额 110 亿美元的 20。 90 年代，麦当劳获得了飞速的发展，所有国外开设的分店无一例外地取得了成功。近 5 年来， 麦当劳通过快速扩张，使全球连锁店数量增长 30，达 3 万家之多。但是，随

8、着美国餐饮业饱 和、世界经济整体不景气、欧洲和日本疯牛病的影响，麦当劳放慢了扩张速度。有关业内人士 表示，快餐市场的竞争激烈，使得投资速度加快的麦当劳在 2002 年终于有了反应，营业利润开 始下滑，只能采取比较极端的措施以挽救其市场的衰退。 2002 年 11 月 8 日，麦当劳公司总裁杰克格林伯格对外宣布当年的营业目标可能难以实 现，为此公布了裁员 600 人并关闭 175 家连锁店的计划，声称要对其国际业务进行重组。根据 麦当劳公司在同日当天公布的数据， 麦当劳在 2002 年前 10 个月的全球销售收入达 345 亿美元， 比上年同期增长了 2。但在美国和欧洲这两个主要市场的销售收入却

9、分别下降了 O6和 22。为此，麦当劳总部才决定出台“优化业务计划” ，以维护麦当劳品牌及其股东利益。 麦当劳在中国一直保持稳定和高速的发展。1990 年，麦当劳在深圳开了在中国的第一家餐 厅，到 2002 年麦当劳中国餐厅已达 500 多家。在中国饭店协会 2002 年 8 月公布的快餐业百强 中，麦当劳共有分布于中国各地的 21 家餐厅人选百强，营业额达到 3408 亿元，北京麦当劳 坐上了中国快餐业的头把交椅。 二、麦当劳的特许经营 (一)麦当劳营运手册 1彻底推动 QSC 的基本手册 麦当劳的最高标准是 Q(quality)品质、S(service)服务、C(clean) 清洁。QSC

10、 不但在餐饮业，而且在整个服务业备受推崇。 手册的基本精神是 2H3W(what，why，when，how，much)。 为彻底执行这套基本手册，麦当劳制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运及维 修手册、内部结构；在服务方面，有 SAM 促销手册；在清洁方面，有建筑维修预防性修护等手 册。手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。 在实际运用时可分为几个阶段：(1)训练计划(training progroam)； (2)工作检查表(check list)；(3)业务指南(guide)； (4)绩效评价(performance review)； (5)工作心理报告(

11、report)。 在计划方面，适用于店职员的有： (1)管理培训计划(management training program)； (2)经营开发计划(management development program)； (3)主管训练计划(supervisor training program)。 QSC 手册，是以工作职责、工作岗位为出发点，依据现场作业情况，按实用来编制的。麦 当劳基本手册的最大目的是贯彻 QSC，让顾客得到最大满足。让员工全面理解 Qsc 的含义，认 真履行每一项职责，以高效、有序的方式达成企业目标。 为了严格贯彻执行 Qsc 手册，麦当劳从多个方面追求更完美的品质。譬如，麦

12、当劳规定， 柜台的高度为 92 厘米，因为这一高度最适宜顾客付款。在日本的麦当劳，通常是在 36 秒的时 间里把汉堡送到顾客手中，但他们发现，顾客在点完食物后就开始变得不耐烦了，总想马上吃 到食物，有越快越好的要求。为此，日本麦当劳通过各种方法科学缩短上餐时间，把 36 秒压缩 到 32 秒。人们形象地比喻，麦当劳不是卖汉堡包，而是卖时间。 为了保持清洁的就餐环境，克罗克在加入麦当劳时就制定了 15 页的作业手册，后来手册扩 大到 38 页、75 页，现在是 600 页。麦当劳为研究和形成这本手册耗资 200 万美元。在麦当劳， 擦地板是营业时间内几乎不问断的工作，而抹布则是每个服务员必备的工

13、具。麦当劳有句克罗 克式的格言： “如果你有时间偷闲，你就有时间去搞卫生。 ” 2麦当劳的基本理念 麦当劳基本政策的七大要素： (1)QSC+V(“品质、服务、清洁”+“价值”)； (2)TLC(Tender，Loving，Care，细心、爱心、开心)； (3)Customers be First(顾客永远第一)； (4)Dynamice，Young，Exciting(冲动、年轻、刺激)； (5)Right Now and No Excuse Business(立刻动手，做事没有借口)； (6)Keep Profession Attitude(保持专业态度)； (7)Up t0 you(一切由

14、你)。 QSC&V 表达了麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。七大要素不仅是企业理 念，而且是麦当劳集团的行为规范，更可以说是麦当劳企业的战略。为了提高薯条的品质，麦 当劳在它成立的前十年，共花费了 300 万美元，在马铃薯的种植和加工上进行了大量的改良工 作。 (二)麦当劳的员工培训 好的经营项目，更需要优秀的经营管理人才来贯彻实施，麦当劳非常重视员工培训(汉堡专 业培训内容见表 21)，并建立了完备的培训体系，主要有以下几种培训方式。 表 21 麦当劳汉堡专业培训内容 初级班 目的 第二代经营培训 高级班 经理培训(1)商品的制法； (2)商品的贩卖管理； (3)原材料品、商品的

15、品质、库存 内容 管理； (4)店铺的卫生安全管理、劳务管 理、顾客管理、利润管理、资讯管理 称号 汉堡学士(1)劳务(培养领导精神)； (2)机器的构造、原理； (3)全盘性经营管理，包括利益 管理； (4)技术革新、新产品的指导普 及 汉堡硕士每个月，组长和所有管理员工都会进行一次沟通，加强双方的了解，激励员工的劳动积极 性。 2采取多样化的沟通方式 (1)会议：分为服务员全体大会，管理组会议、组长会议、接待员会议、训练员会议、小组 会议； (2)临时座谈会； (3)利用公告栏。 麦当劳备有这些沟通管道，其真正意义在创造“资源共有化” ，让所有工作人员持有一种 共识，进而促使每个工作者参与

16、、合作、负责。 (三)麦当劳的店面运营管理 1严格控制的 13 个重点 在汇编“周报表”或“月报表”时都要运用这十三个重点：营业额；顾客量；顾客 平均消费；周转用的现金；收银机操作错误；其他销售；损失；食品原料价格； 作废处理；打工人员工资；电费；水费；煤气费。 在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是星期的基础，每星期是每月的基础， 只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。 2施行“色点标示系统” ，节省能源 在麦当劳的所有店面中都实行“色点标示系统”(dot system)，将店内各种能源的使用时 间均改为预先设定制。 “色点”的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上，以易 于识别每种机器的开关时间。同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间， 进而达到节省能源的目的。定期抽查，弥补管理上的漏洞。 3在麦当劳系统内有三种监察制度 (1)每月考评； (2)总公司监察； (3)阿瑟杨(Arthur Young)监察表，采用抽查制，每年一