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1、我的我的 HRHR 年度关键词年度关键词_ _电子商务高管一将难求电子商务高管一将难求本文由 06xgbs 贡献pdf 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。Cover Story 封面报道，我的 年度关键词我的 年度关键词：电子商务高管一将难求 文 金 欣但是今天，谈笑自若、纵横商海的周董，也稍稍显出了 一些疲惫： “电子商务， 确实是一将难求啊！” 自从集团公司 在战略上规划了要占领中国坚果炒货电子商务领导性高地的 目标后， 已经过去快四个月了， 招聘电子商务总经理的工作 依然进展缓慢 其实， 在这样一个信息时代，与周董事长有一样烦恼的 企业家
2、举不胜举， 电子商务高管一将难求， 已经是企业高层 继任者或接班人问题寻求解决方案时， 面临的又一大次生问 题。 为此， 下文特别以电子商务高管难求话题， 做详细解读。一、电子商务人力资源需求现状（一） 行业发展迅速， 电子商务人力资源总缺口高达中国山核桃第一名、 拥有百年历史的姚生记集团 周董事长， 漫步在长长的走廊上， 下意识地环万人每年。 随着电子商务行业井喷似发展， 据公开资料显示， 仅 年中国企业新增电子商务人才需求就超过 万， 年、 年又分别在前一年的基础上大幅增长。有专 家预测，未来 年， 中国电子商务专业人才缺口至少在 万， 这一数字还不包括整个电子商务生态链的诸多岗位人才 需
3、求。 从淘宝方面反馈的数据看， 每天发布的电子商务招聘求 职类信息，在 条。从“前程无忧”一家招聘平台来 看，每月发布的电子商务招聘信息不低于 万条，所 有行业招聘的 。 （二） 培养培训体系乏力， 电子商务 人力资源总供给量提升艰难， 远不足支撑需求。按人才培养 供给渠道看，作为主力渠道的大学顾四周很少有食品企业在自己的办公区内，有 这么一个充满文化， 放松且雅致的公共空间。 正如近 十年来，很少有食品企业像姚生记集团一样成功的 完成了创新性、系统性的现代化企业治理与成功的 跨越性发展。40：教育，确实做到了每所大学都开设了电 子商务专业。 但是从老师到学生， 甚至是 为数众多的教授， 研究
4、生导师， 都没有电 子商务实践方面的直接经验或间接 经验。在培养过程中，经常是纸上 谈兵，完全无法学以致用。笔者曾 经招聘过一个国内名校毕业的电子 商务博士，讲起来确实是口若悬 河、 但实际做起来却是连最基本的 常识都没有。 作为辅助渠道的职业教育， 也 因为缺乏教学体系和教学实践的积 累。 无法真正意义上承担相关培养 工作， 特别是中层以上含中层的电 子商务人才更是如此。全国范围 内， 规模化开展电子商务培训的就 只有淘宝一家， 培训主要集中在底 端操作员方面， 而且大部分是用于 淘宝自身体系， 对缓解社会的供需 矛盾起不到决定性作用。（二）电子商务行业发展历程较短， 成功企业有效， 导致掌
5、握成功路经的高管 匮乏。另一个方面看，电子商务具备知识 密集型和技术密集型两大特点， 成为某方 面的专才不易。 同时成为专才后， 要跳出 原有的知识和技术格局，向跨职 能发展更是挑战。 （三） 电子商务行业流动性极 低，成功企业的成功经验无法在 行业内得到有效传递。 大家感觉行业的人力资源 流动性好像是很强的，怎么电子 商务作为 行业的一部分， 反而 反其道而行之呢？核心原因还是 电子商务的面对面竞争性，与所 有的行业都不同。 在传统行业内，因为地域和 客户群体的区隔，导致跨区域发 展非常困难。传统行业内虽然是 竞争对手，但这种竞争不是面对 面的， 也不是你死我活的。 而电子 商务明显不同，网
6、络是通达全国 的， 任何竞争对手， 只要做同一行 业， 就是直接竞争， 没有任何缓冲 的余地。 故此， 成功的电子商务公 司的人力资源战略，就必然包含 了高管层的稳定和忠诚。 于是， 在 这个行业内，我们看到了很多高 薪、 期权、 一夜暴富的例子， 对于 这个行业而言，反而是理性的合 理的。因为这个行业就是因人成 事， 一将兴邦， 也会一臣覆国。 所 以行业内人士，形象地总结电子 商务的高管人才流动性是：动的二、电子商务高级人力资源极 度匮乏的行业性原因（一）高级人力资源的综合素 质要求极高。 电子商务的主要关键岗位， 集 中在以下三个方面：、电子商务 的核心还是商务，商务营销人才首 当其冲；
7、 电子商务的主要手段是 、 电子化，技术人才紧随其后； 、 电子商务的实质是对外缩短供 应链，对内实施精细化管理， 在销售利润 和成本控制两方面寻求企业生存空间， 所以运营型人才必不可少。 而这第三个方面人才，恰恰是电子 商务公司容易忽略却极其致命的软肋。 作为电子商务高管，必须具备跨职能的 综合管理能力，其要求可谓非常有挑战 性。 电子商务作为 世纪新兴的行业， 从公司治理和内部管理方面，从诞生之日 起， 就具备系统化， 结构化， 资源整合化 三特性。从而导致低层向中层， 中层向高 层的自然成长缓慢而困难重重。 不像传统 行业内部人力资源职能结构简单明确， 管 理体系因为多年沉淀而成熟， 人
8、力资源的 自然成长， 不管是从知识、 咨询还是实际 方面都有明确和快速的成长路径。基本都不强， 强的基本都不动。三、电子商务高级人力资源现状对 传统的冲击首先，电子商务和本行业的对接问 题： 跨行业的人绝对是可遇不可求， 要么 重金从电子商务行业领导企业挖， 而且还 要看挖不挖的起，挖不挖的来。成本巨 大， 成功率低， 而且容易引发行业内恶性 竞争。ManagementPeople41Cover Story 封面报道，我的 年度关键词要么只能找电子商务的适应本行业，而无法由 本行业的去跨越到电子商务。只有这样才能互为领 路人，教学相长，优势互补。 其次， 电子商务对本公司传统冲击， 从四个方面
9、 来说： 第一是薪酬方式和体系的冲击。从传统行业而 言， 一般是企业强势， 个人更依赖于企业的平台。 而 电子商务人才极度匮乏的现状， 导致是高管强势， 个 人有更多机会和选择。所以电子商务的高管薪酬目 标主要是长期激励和结构性稳定为导向的。这样就 会造成薪酬的数量和结构方式，特别是高管期权方 面对传统企业冲击明显。 第二是文化理念 和做事方式的冲击。 传 统行业比较习惯以产 能定目标， 以资源促发 展 而电子商务则习惯 ； 以客户价值定目标，以 差异化促发展。 传统行业的计算模型比较直接和线性， 一目了然；而电子商务计算模型因 考虑客户和竞争相关因素则相对多元化 和复杂化。 所以， 企业和高
10、管往往对业绩指 标， 发展方式等核心要素， 有很多分歧点。 虽然 这是正常的， 也是企业请高管的价值所在。 但企业一直以来从 上至下管理模式的习惯心态， 往往会随着时间的推移和观念冲 突的显性化而不经意的占领了潜意识的高点。 如何能克服和避 免， 理性的看待这个问题，是保障战略设计成功的基础， 也是 未来战略执行的基石。 第三是精细化和粗放型的冲击。 笔者为中国电子商务百强 中的不少企业做过顾问咨询， 这些中国最成功的实体企业在发 展电子商务过程中，依然在 精细化方面需要付出更多努 力。在电子商务方面价格为 王，企业必须且唯一的选择 就是成本领先，而成本领先 战略的关键基础，就是精细 化。 同
11、样的，根据中山大学的 专业研究结论，电子商务交 易时，任何负面问题都可能 导致交易终止，而因为缺乏 与客户及时面对面交流的条 件。有些交易流失， 作为管理 者甚至连意识都没有意识 到。 避免这种负的关键法宝还是精细化管理。 第四是血统差异性冲击。 管理者的角度看， 越是无法掌握 的重要性方向， 越要投入更多关注。 在中国人治的文化氛围里， 职业经理人的职业性， 是受到猜疑的。 这并不是针对某个个人 或某个企业的个案， 而是文化劣根性使然。所以， 我们很容易 看到外行管理专家， 又或企管部长制约总经理， 甚至出现类似 封建历史上” 太监监军 “导致重大战略损失和核心人力资源流 失的情况。电子商务
12、高管如何做到有效沟通， 向上透明化；企 业主如何做到有效授权， 向下信任和协调支持？四、由传统企业和电子商务行业差异性导致的用人难首先， 是招聘谈判难。 上文提到的所有冲突，必然引起在 战略目标， 绩效目标， 授权授责， 执行方式等各方面的分歧。 一 方面， 因为用人方的管理惯性， 容易导致找到目标人选， 却无 法消除分歧形成合作， 或者在合作后期水土不服。 于是退而求 其次， 主要依靠自己现有人员， 去付出极大的资源和时间成本 去尝试风险；另一方面， 应聘高管也容易出现因为前期争论激42：子商务人力资源管理体系时提 供有效、 可信的第三方辅助 在 ； 个人了解和适应传统企业时提 供有效、可信
13、的资讯和专业建 议。（五） 企业把握机会， 实现 管理进化， 个人把握时机， 实现 行业适应。电子商务招聘和磨 烈， 导致为后期的磨合和信 任蒙上阴影 又或者勉强接 ； 受不合适的目标， 最终无法兑现， 黯然退 场， 导致个人和企业双输的格局。 其次，是工作评价和报偿难。用人 方， 在专业程度上处于劣势， 无法明确和 科学的把握程度，但在资源上处于优势， 能常规或不常规的影响事情的结果与对结 果的报偿。 所以个人和企业同时处在一个 因为没有统一标准和共识的盲眼博弈模型 中， 博弈的胜负往往不是把对企业发展更 有利作为实践标准， 而是双方谈判能力成 为了实践的标准。 搁置争议，依靠实践和时间去检
14、验。 有很 多问题越冲突， 越激烈， 反之如果耐心的 换位思考， 则更容易达成对企业最有利的 共识。 （三）比较选人的核心方法：短板补 齐法。 电子商务选人， 主要目的是为了专 业人做企业原有人员不擅长的事情。因 此， 企业应该主动避免， 通过比较企业自 己熟悉的方面来选人的方式， 而应该聚焦 在备选人员对企业短板的补充能力上。 同 时， 企业应该避免通过所谓的专家或行业 熟人的个人评价来比较备选者， 毕竟电子 商务是个专家稀缺， 实践出真知的领域。 故此， 备选者背景和历史经历比较评估法 （一）坚定决心，培养信心。在共同 事业的发展和未来方向上， 坚定必胜的决 心、 坚定合作的决心。 在选聘
15、期和常规工 作期中， 相互磨合， 加强沟通， 培养企业 和个人之间的信任和共赢得信心。 （二）智慧的看待分歧，耐心的寻求 共识。 激烈的分歧和冲突， 对企业长期短 期都不好。 事缓则圆， 有些争论只要不是 战略方向上的， 核心原则上的， 就可以先 和行业声誉地位比较评估法更能有效分出 实践能力的高低。 （四）依赖专业机构和专业人士。在 电子商务高管的招聘方面， 好的专业机构 猎头公司， 可以给企业带来更多、 更好的 协助。通过行业横向比较、人才纵向比 较， 综合协助企业科学选择人员。 在企业和电子商务高管分歧时，起 到缓冲剂和润滑剂的作用。 在企业适应电如对本文观点有任何评论或补充， 请登陆
16、： ：合的过程，是分歧和谈判的过 程， 也是企业自我分析、 熟悉电 子商务行规的过程。 不少企业都把电子商务不仅仅作为 一个局部模块， 更作为在企业内部推进精 细化管理和科学化管理的契机和切入点。 在有效完成对电子商务对接支撑的同时， 进一步实现管理进化， 提升实体的竞争力 和执行力。 与此同时， 带动、 培训和培养 团队， 加强企业内部的知识技能交流和人 力资源交流。 个人也要在企业主动全局互 动的时机中， 充分了解企业经营现状和详 细经营数据， 为早日成为行业熟手并有效 对接电子商务而努力。 金欣先生 中国电子商务领导公司富基赛维 常务副总、股东；中国电子商务百强获奖 者； 国际互联网协会主任研究员； 电子零售精英学会研究主
