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1、食品品牌区域市场突破策略食品品牌区域市场突破策略如果说世界上有那个行业是最有前途的话，无疑，食品行业就是。因为，千古艰难唯一“吃” ，凡是和大众饮食相关的行业都是永远的朝阳产业。毋庸置疑，正因食品行业的庞大市场规模和无限的增长潜力，再加上其较低的行业进入门槛，诱使资本大量的涌入，使得该行业已成为竞争最为激烈的行业之一。这一片“红海”的行业现状，使得食品行业让无数的企业既意气风发又扼腕叹息。这种高度的行业竞争敏感度使得该行业一旦有风吹草动就立即会产生潮起潮落，一起一落间，今日还是企业明星，明日也许将成为昨日黄花，甚至面临破产的边缘。遥想当前的秦池，曾经叱咤风云地往央视每天送一辆奥迪，但一纸“勾兑
2、”的报道，这个纸质的巨人立即轰然倒塌；近看冠生园的添加“黑心”月饼陷，而致使百年老品牌蒙羞；试看今日的三鹿，曾经是奶粉业的巨无霸，无人与之匹敌，但因三聚氰胺之事片刻间烟消云散。当然，还有很多的其他食品业品牌都是因一点看起来很不起眼的小事件而最终折戟沉沙，壮志未酬。这些都说明在剧烈竞争的行业大背景前提下，食品行业面临的严峻形势，也说明食品行业是有其独特行业特点的，尤其行业的本质特点和要求。依笔者观点，食品行业的特点具有如下鲜明的个性：从行业角度看，该行业进入壁垒低，投入小，产出快，因此竞争异常剧烈，但尚未有超级且具有垄断性的强势品牌产生；从消费者角度看，消费者更为关注产品的质量，尤其是产品的负面
3、报道，这对于企业的品质要求将更为苛刻；从食品安全卫生角度分析，食品业的卫生要求很高，从上游原材料到下游的销售购买环节，整个流程都要求达到国家卫生要求标准，消费者也对此异常的关注；从保质期角度看，食品业具有鲜明的保质期的时间限制特性，从原材料、生产过程、销售时间都有要求。也就要求厂家在生产出来的产品必须在保质期内全部销售，否则将全部变成沉没成本；因产品保质期和安全卫生的要求，以及国家法规的限制，食品业的销售都有一定的销售半径和典型的区域特征特点。食品业排产的周期有可能很短，例如很有可能因为上午的销售决定下午的排产量，加大了生产。从产品材质直到包装材质，食品业的绿色环保概念已经深入人心，这也是食品
4、业的发展趋势和未来。可见，这些特性是具有鲜明的行业特点和其特殊行业要求，从一定角度上看都或多或少地加大了生产者的经营成本。另外，这些特征也彰显了食品企业不得不在区域化运作的原因，以致于业内有人说食品行业只要是能在区域实现品牌领先，那么该企业就有走向全国性品牌的可能性，正所谓“得区域者得天下”的说法由此而来。对于食品企业来说，区域竞争是食品行业的关键要素，而如何能有效的调配企业的资源，在有限的区域内实现区域性突破也就成为无数食品企业思考的企业核心能力问题。笔者以多年市场运作经验为参照，试图以区域精耕为核心，通过产品的有效组合和区域组织运营效率的提升来构筑企业在区域市场中优势地位，渐而提升品牌在区
5、域的影响力，最终实现区域性突破。该区域竞争思路分为四个阶段，第一阶段为“谋局”阶段，既通过有针对性的市场调研和分析形成区域性市场战略思路，并配置相应的资源，做到资源的精准投放；第二阶段为“布局”阶段，即通过有步骤的地面推进完成网点布局和经销网点的有效管控；第三阶段为“搅局”阶段，即通过有针对性的市场推广策略和核心网点的搅动完成对区域市场的造势运动；第四阶段为“控局”阶段，即通过市场销量的第一波提升来拉动整个市场的增长之“势” ，通过后续的持续不断的经验复制与推广，强化业务员人员的能力以及提升区域管理的效率来形成区域的领先优势。第一阶段：谋局篇、区域消费者分析孙子曰， “善谋者胜。 ”其军事思想
6、的本意就是说要在战争中具有针对性，其针对性的前提就是己方和敌方之间竞争力量的对比，以期找到彼此间的差距和存在机会。这种思想如果应用到区域性竞争体系中是最合适不过了，笔者从多年市场经验中总结出来的区域市场竞争核心要素有四个，分别是消费者、合作伙伴、业务团队、竞争对手。对于消费者而言，消费者的消费习惯和消费行为和消费心智模式是需要食品企业重点关注的内容。消费习惯是指当地消费者日常的消费方式，比如消费者是喜欢到大商场中去购买还是喜欢在小区内超市就近购买？当地消费者日常购买的时间规律是什么？消费者喜闻乐见的接受信息都是什么渠道来源？等等消费者的消费行为是指消费者在采购的过程中所发生的一些常见的动作，比
7、如消费者在采购食品过程中的动作是先看包装、再验日期、后闻气味还是有其他的不同动作行为发生？如果找到这些关键点可以有效地将消费者的行为给予界定和分类。消费者的心智模式是指消费者本身对于食品品牌的认知和对于食品本身的价值传递链条是如何解读的。比如，因为食品中含有激素或其他添加剂导致消费者对该品牌的抵触，或因为该产品全部都是有机成分组成而格外垂青或因其个人偏好而对某一个品牌的绝对忠诚等等因素都是企业需要对区域市场内消费者进行认真解读的。笔者在此建议，企业可以用一张表完成对上述问题的归纳和总结。完成了上述分析，企业随后需要整理的就是对消费者进行科学分类并针对性的分析。分类标准如下表所示：客户分类人群主
8、要特征理由或原因建议和策略购买我司产品的消费者购买竞品的消费者观望态度中消费者根本不知道我司品牌的消费者该表格完成后主要作用是为了分析顾客的需求和购买效用价值，以便为后续的产品推广与品牌传播设定精准投放目标。笔者曾在北京接触过一个叫做德清源的企业，该企业主要经营产品是有机鸡蛋，该企业从鸡饲料源头到最终渠道销售都始终塑造有机鸡蛋核心这一主题，甚至所饲养的母鸡有“住空调房、喝矿泉水、吃有机饲料”的待遇，投入市场后，消费者反应极好，这个品牌概念的传播和推广正是吻合了北京这个超大型城市的消费者对于鸡蛋这个产品的高品质的需求心理，至今已经在北京鸡蛋市场中占有约的市场份额，堪称是一奇迹。、区域合作伙伴分析
9、企业最幸运的是遇到了一个自己会做市场，并能将市场做好的区域经销商，而最大的不幸就是选择了一个无能力的区域经销商，哪怕他很有钱。因为企业在区域竞争中需要的是长期有效经营，而不是一锤子买卖，尤其是食品这个行业，其消费者口碑和在品牌美誉度在区域中是无价的。倘若合作伙伴不愿意或没能力去推销企业的品牌，试想在有产品卫生和保质期要求的前提下，产品在区域中能坚持多久？所以区域市场有“成也经销商，败也经销商”的说法。在分析合作伙伴的时候，有如下指标是需要仔细斟酌。经销商的物流配送能力，比如有车辆的数量和每天送达的零售商数量指标，经销商主要的职责就是承担物流配送，倘若无此能力，则该职能势必为企业所承担；经销商的
10、经营能力，重点是库存管理内容，这是与他的物流配送能力相对应的，库存管理不当则势必造成产品周转慢。其次是网点数量和质量，这是经销商的另外一个核心能力；经销商的管理能力，对于人员的培训机制和团队驾驭能力，这将决定该经销商的执行效率；经销商的市场能力，尤其是他在当地的市场资源掌控状况，如楼面、电视、广播、公交、等宣传的能力以及市场规划的能力，这种能力倘若不足，则厂家的资源势必加大，且执行效率也将大打折扣；经销商的资金能力；、业务团队笔者认为，一个品牌要在区域内快速传播最有效的途径并不是广告而是区域的业务团队，这部分团队内容往往有如下成员组成，包括区域经理、经销商、经销商的业务员、核心大店或形象店的促
11、销推广员、零售店的老板、零售店的业务员，笔者将这部分群体称为“渠道六大核心关键点” 。试想，无论什么食品其最终的途径都是通过形象店、超市、 、鸡毛店等零售终端销售到消费者手中。消费者对于产品的品牌是信息不对称的，其对于产品的理解和品牌的认知绝大多数是由这些零售网点的销售人员解说来的，尤其是在广阔的三四级市场，这种影响力将更大。所以，对于他们的调查和需求的满足也是企业要考虑的核心问题，当然，倘若企业拥有无限的资源，可以天天央视广告投放，他们的需求也许并不重要，但倘若没有大量的广告投放去影响并引导消费者的消费，那么有效地解决这部分群体的需求将在区域的竞争中事半功倍。笔者在市场中曾遇见一特种蛋糕的连
12、锁企业，他们的做法很值得借鉴。先是由区域经理将所辖所有促销员和业务员的顾客经常提问的十个问题进行汇总，然后统一归纳成五十个常见问题汇集到工厂，有工厂组织相关专家对这些问题形成标准答案后再下发到该区域业务员手中，由区域经理组织学习并通过考试和考评的方式对业务员进行标准化的普及，从而实现了市场销量的猛增。、竞争对手每一个行业都有竞争对手，这是一个无法避免的话题，同时也是所有的企业都不得不下大力气关注的内容。因其内容属常见性话题，笔者在此不多赘述，仅从以下五个指标对区域内竞争对手评估，分别是，竞争对手的区域网点规模和质量、区域品牌知名度、区域经销商的能力、优势劣势区域分布、区域主要业务员能力。之所以
13、要评估竞争对手有三个目的，第一了解竞争对手的软肋，从而找到区域市场的突破口，同时规避其锋芒，出其不意，攻其不备；第二，了解竞争对手的跟随能力，一旦企业未来要在区域中突破，势必会遭到竞争对手的阻击和拦截，其持续能力和跟进能力将作为这一场较量胜负的重要砝码；第三，狭路相逢勇者胜，和对手放手一搏的前提是资源的重新整合，尤其是人才的整合，有的时候挖到一个好的人才也就相当于占有了这个市场。企业经营永远都面临一个资源有限性的难题，上述的分析其本源也就是在区域市场中能知己知彼，大大提高资源投放精准度和效用。要解决的主要问题既是如何在区域中构建区域性管理平台并打通其结构性效率，在区域竞争的过程中不断超越对手，
14、缩小或拉大与竞争对手的差距，从而构建企业在区域的核心竞争能力，从而建立区域品牌的绝对优势。第二阶段：布局篇完成了市场分析，区域市场突破的第二阶段主要是布局阶段。在此阶段过程中，有四大问题需要解决。第一， 通路模式的选择策略针对食品行业而言，其通路选择是多样化的，这和产品本身的定位以及区域内经营环境业态是休戚相关的。从当前主流通路模式看，有大连锁、超市、地方卖场、专卖店、零售店、直销通路等各种不同的通路模式。这些通路模式其本质都是相同的，即同最终消费者在这些通路中完成交易的过程。主要模式有如下五种，分别为：代理模式：这是最常用的区域分销模式，将代销权交给代理商，由代理商完成区域的销售，是目前大多
15、数企业都采用的方式。包销模式：将产品一次性打包给区域代理商销售，企业不承担市场和售后服务费用，全部由经销商独自承担，甚至有些食品企业只是在区域进行贴牌生产，如沃尔玛的向上游延伸采购，即为此种模式。零售模式：也是常见通路业态，一般由区域代理商完成对零售网点的铺货和补货。合资模式：属于新兴通路模式，目前酒水类行业正在向此方向发展，如泸州老窖的区域公司渠道变革。直营模式：针对一些快餐类和糕点类企业常用的区域扩张模式，如麦当劳和好利来。笔者建议，针对不同的食品企业应采用“因地制宜，一地一策”的策略进行通路模式布局，同时在通路设计中应尽量考虑区域特点，构建区域的立体通路模式。第二， 区域产品线和价格的组
16、合策略不同的通路对应的往往是不同的区域消费者，因此，针对不同的通路应配置不同的产品组合策略。如下图所示：该产品线组合的核心思想是源自基于区域竞争资源有限性的前提假设，并在此假设基础上形成的以区域渠道为核心，产品精准投放的策略。上述图中所规划的四种产品，组合在一起将在区域竞争中形成攻防兼备，承担使命各异，投放到渠道不同的态势。这样的产品组合后的杀伤力远大于单个产品所面临的尴尬竞争局面。产品线组合后的效果有四：能有效冲击市场，撬动市场消费，引起消费者的关注；打击竞争对手的产品，尤其是其强势的或有利润的产品线；影响了消费者的认知，形成品牌的传播；不同的产品线满足不同的群体需求，实现品牌自然延伸，避免了渠道冲突；第三， 网点体系的建立在网点体系建立方面很多企业存在一定的误区，主要就是大多数企业都认为自己的网点布局都已经很密集了，但从市场实际情况看，企业所找的区域代理可能不一样，但最终产品却无一例外地都集中在市场中同一个零售终端网点，从而形成实际上的产品堆叠和重置。笔者建议，市场体系建设宛如已经装了沙子的杯子，看似已经饱和，但倘若在向内添加水的话，该杯子仍然可以继续承载，
