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1、职位评估经验分享职位评估经验分享最近,在没有借助咨询公司的帮助下,由人力资源部组织完成集团职位评估工作,回顾整个职 位评估过程,对职位评估有了许多感受和想法,在此与同行分享。公司组织结构比较复杂，由多个事业部和职能部门组成，岗位数量近1000个。在职 位评估开始前，需先完成以下几个基础工作。1、组织结构设计和梳理：组织结构设计是职位评估的前沿，组织结构设计应围绕如 何实现组织战略目标进行设置，并要将组织架构类各部门各岗位应承担的责任进行明晰和 划分。2、岗位名称梳理。因公司过去对岗位名称缺乏规范和统一，各事业部在发展过程中 都是依据自己的想法设立岗位及定岗位名称，导致整个集团岗位名称混乱,所以
2、人力资源部 需制定岗位名称设置规则和设立岗位名称库,对集团岗位名称进行统一管理.3、职位说明书的梳理。众所周知，职位评估的依据来自于职位说明书，所以职位说 明书的质量往往决定着职位价值评估的质量。但在现实中，因职位说明书的整理需要各部 门配合完成。因各部门对职位说明书的理解不一样，所以提交的质量往往不会很高。这时 候需要人力资源部组织职位说明书编写培训，并对各事业部提交的职位说明书进行审核， 不合格的退回修改。结合公司规模，采用的职位评估方法是国际职位评估法，并前期成立了职位评估小 组进行了专门的职位评估培训。另外，考虑到公司实际情况，如果采用抽取标杆岗位进行 评估的方式可能会导致最后结果差异
3、较大。于是此次职位评估采取的方式是以部门为单位， 对部门岗位逐个评估的方式进行，职位评估小组成员由部门经理以上人员及人力资源部成 员组成。这种方式虽然费时费力，但对一个管理还不成熟且变化大的公司来说，却是一个 较为可行的方法. 关键在于组织者如何控制过程.在使用国际职位评估法评估时有几个方面 需要注意.1、组织者自身必须对国际职位评估方法很熟悉，尤其是一些涉及到进行价值层次区 分的要素，如影响因素中的影响性质分为交付性、操作性、战术性、战略性和远见性。交 付性强调的是对自身工作结果的影响，而操作性强掉的是对工作范围的影响，战术性强调 的是对业务模块和部门的影响，战略性强调的是对事业部或部门的影
4、响，远见性强调的是 对集团的影响。如果在评估时不注意这些细节，就会很容易出现误差。为了避免误差，我 采取的方式是首先要求部门负责人从整体上对部门各个模块的重要程度进行排序，然后再 对各模块的岗位按重要程度进行排序。或者先找出一个标杆岗位，再把其他岗位跟它进行 对比排序。2、避免评估者在岗位评估时带感情色彩。虽然在培训时，有一再强调，职位评估只 对岗位不对人；但在实际评估过程中，评估者在评估自己关心的岗位价值时（尤其是自己 或下属的岗位） ，因知道岗位价值对薪酬有重要影响，所以多少都带着感情色彩进行评估， 在评估时可能会反复强调自己岗位的重要性，以误导其它评估者的客观评价。解决这个问 题有两个办
5、法，第一个办法就是当需要对评估者所从事岗位进行评估时，可先让他对岗位 做个岗位职责及任职资格介绍后就暂时离开评估现场，由其它评估小组成员对岗位进行评 价。第二个办法就是由该岗位的部分负责人部门全局方面先对部门岗位设置的过程做个解 释，在此基础上再进行职位评估。3、评估时容易岗位孤立判断，在职位评估时，职位评估小组成员容易出现只对岗位 孤立判断，而不会将岗位和其它相关岗位进行分析判断，这个时候职位评估的组织者就需 要对评估成员进行方向引导。比如在评估一个做采购专员岗位的沟通性质时，有些评估者会认为该岗位的沟通性质应属“谈判”层面 ，因为他们也需要和卖方讨价还价。但帮把这个 岗位与它的上级岗位采购主管在沟通性质上进行比较时，就会发现，其实采购专员所面对 的供应商都是公司固定供应商，这个岗位只要在事先约定的采购标准类进行沟通交流。而 真正谈判的过程都是由采购主管或经理在承担。所以这个岗位的沟通性质最后定为”影响 “。为避免误差，在每个部门职位评估结束后，都要先对部门的所有岗位评估结果进行分 析，对差异较大的进行调整。当集团所有岗位都评估完成后，又要组织公司领导层对各个 部门的岗位按级别进行横向对比，同样对差异大的进行修正。
