透视财务报表——苏宁与国美等商业连锁企业的经营分析

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1、透视财务报表透视财务报表苏宁与国美等商业连锁企业的经营分析苏宁与国美等商业连锁企业的经营分析第 2 章国美与苏宁概论 2.1 国美电器概论 2.1.1 国美电器有限公司的基本背景介绍 1987 年 1 月 1 日，广东人黄光裕以北京珠市口一家 100 平方米左右的小门 店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。1993 年，黄光裕的小门面 变成了一家大型的电器商城；1995 年，国美电器商城从一家变成了 10 家；1999 年国美从北京走向全国经过 20 年的不懈努力，这个当初仅靠几万元起家， 低成本创业的偏巷小店，到 2007 年已经发展成为拥有六万多名员工，年销售额 超过一千多亿元，覆

2、盖全国 120 个城市，超过 800 家门店的大型家电连锁集团， 国美电器占有的市场份额居国内家电连锁行业的龙头地位，被海内外称作中国的 “家电大鳄” 。身为国美电器公司董事长兼总裁的黄光裕也因其 140 亿市值的身 价而荣登“胡润版”2004 年度和 2005 年度中国富豪榜首富的宝座。 2.1.2 国美电器有限公司的发展历程 回顾国美电器的发展历程，可以说每一步都极具创新。 1990 年,国美独创了脱离中间商、直接与厂家接触,搞包销制的供销模式,为 国美称雄国内家电零售业打下了坚实的基础。 1993 年黄光裕引入了连锁经营的新机制，全面贯彻实施了“五个统一”的 战略方针，即：“统一名称，统

3、一形象，统一价格，统一服务，统一供货。几乎 在一夜之间，黄光裕将自己属下的其他几家电器商店“国豪“、“亚华“、“恒基“ 的招牌通通拆除，所有店铺一律改成了同一个品牌“国美电器” 拥有了 自己的品牌，为国美今后的扩张奠定了基础。 1996 年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌 发展势头势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来 的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌， 几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在，国产、 合资品牌已占国美所售商品的 90%。 1999 年，国美走出京城，开始进入天津市场，

4、有两家店开业，据查多数彩 电比当地市场低 100200 元，有的品种低 400500 元。此举引来当地十几家商 场联合起来对其进行封杀。它们成立了“商业联合体“，发布关于统一电讯商品 零售标价的联合声明 ，并要求“厂家不要因一时之利，而影响我们多年培育的 关系否则，我们将联合提出抗议采取相应的措施“但是，正是这样一份 声明，反而使得消费者趋之若鹜，国美日销售额飙升至 140 多万元。一年后，国 美在天津的分店就增至 5 家，市场占有率保有绝对优势。从此开始，几乎每一个 月就有两家国美直营店及一家加盟店在某一个城市诞生。 1999 年，当国美对销售国产品牌有了一定经验后，决定与厂家签订包销协 议

5、，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美则承担相当大的销售量。 这种与生产厂家直接签订的、数千万元甚至上亿元的销售大单，对每一个厂家都 是极大的诱惑，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货，形成了国美低价扩张 的良性循环。 2000 年为对抗国美的低价策略，15 家大商场组成了家电联盟。表示要联合 行动，对新品降价，并推出了周日促销活动。声言推出 2300 元以下 29 英寸纯平 彩电，而国美则推出 2180 元的 29 英寸纯平彩电（每台低 120 元） ，推出了 798.元的 21 英寸彩电（比联盟成员的低价再低 1 元） 。几经较量，最后国美击破彩 电限价联盟，以百货商场逐步退出家电

6、自营业务而告终。 2000 年开始，国美电器进入了高速扩张期，在全国掀起了一场家电渠道变 革的风暴，在全国开设连锁卖场百余家。 2004 年 6 月，国美电器借壳由黄光裕控制的中国鹏润在香港上市，同年 9 月，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。中国鹏润是在香港联 交所主板上市的公司，此次其对国美的收购是通过收购一家名为“海洋城”的公 司实现的。 “海洋城”是国美电器的控股公司，注册于英属某群岛。由于其外资 背景，依据我国商务部的有关法规，它对国美电器这样的境内零售企业的持股比 例已经达到了最高限 65%。通过对“海洋城”的收购，中国鹏润间接实现对国美 电器的控股。事实上，这个复杂

7、的收购关系是国美电器创始人黄光裕通过股权倒 手实现的，因为中国鹏润、海洋城、国美电器三家公司的控股股东均为其本人， 相当于黄光裕把自己 100%持股的“海洋城”卖给了自己控股的中国鹏润。借此 国美电器在香港成功上市。 2005 年国美开始了大举收购活动，先后收购了哈尔滨黑天鹅电器品牌及其 全部家零售网络，中国建材集团旗下的深圳易好家商业连锁有限公司全部股权， 武汉中商家电，江苏金太阳家电品牌及其全部家电连锁网络。 2006 年 7 月国美宣布以 52.68 亿元港币“股票+现金”的形式并购永乐， 国美与永乐合并成一个全新的国美电器。第二年一月，国美正式与永乐合并。 2007 年 4 月，国美集

8、团与海尔集团签订战略合作协议，总金额高达 100 亿 元，创中国家电史上规模最大的厂商一次性合作项目，同时双方成功实现新型厂 商关系转变，建立全新战略合作模式。 2007 年底，国美集团 36.5 亿全面托管北京大中电器，并获得大中电器的独 家收购权。 2008 年初国美电器以逾 1 亿元作价收购山西大同市的北方电器。北方电器 是大同市重要的家电连锁企业，连续 5 年的家电年销售收入达 3 亿元以上，占当 地家电销售市场 70%以上的市场份额。3 年前，国美电器进入山西大同，但一直 未能动摇当地原有的家电市场，北方电器依旧占据大同市场的龙头地位。 2.1.3 国美电器有限公司的财务报表（请参见

9、附录 A） 2.2 苏宁电器概论 2.2.1 苏宁电器的基本背景介绍 1990 年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家不足 200 平方米的专营空 调的专卖店。只有十万元起步资金的张近东采用“先卖货，后进货”的营销手法， 解决了资金不足的问题。接着他又首创了“淡季订货，反季节打款”的模式，达 到了厂商双赢，与工厂建立了在行业里全新的合作模式，在不知不觉中掌握了竞 争优势。1996 年苏宁第一家全资子公司扬州苏宁家电公司成立，苏宁由此 开始发展直营连锁。1997 年苏宁先后在北京、上海、广州、安徽等全国主要地 区市场，建立了 30 多家空调连锁分店。1999 年苏宁开始从单一的空调经营转向 综合

10、家电经营，2000 年2004 年进行规模扩张，连锁店铺向全国迅速铺开。截 至 2007 年底，苏宁电器在中国 28 个省和直辖市，96 个城市拥有 500 多家连锁 店，员工人数超过 7 万名，成为中国家电连锁行业的巨头。 2.2.2 苏宁电器有限公司的发展历程 苏宁电器的成长历程中经历过无数次巨大的挑战，但是苏宁电器的掌舵人 张近东先生凭借着极高的商业天赋和勇往直前的魄力，在每一次挑战中都能够突破重围，不断超越。其独特的经营方式使苏宁快速成长，步步成功创新，引领行 业的发展。 1991 年南京正值空调销售高峰，而苏宁资金缺乏。在这种情况下，张近东 先把客户买空调的钱收了，然后告诉人家先回去

11、，晚一点会送货上门并且安装。 而实际上，他是拿着客户的钱去进货。这种“先卖货，后进货”的销售方式，为 苏宁解决了资金短缺的问题，同时开创了苏宁具有核心竞争力的服务体系。 1991 年张近东创新“淡季订货，反季节打款”的模式，与厂家建立了双赢 的合作，既可以在旺季来临时有充足的货源，又可以以较低的成本进货。凭借价 格、资源两大优势，把对手远远地甩在后面。 1993 年苏宁在与八大国营商场对垒的空调大战中脱颖而出，一度垄断了“春 兰” “华宝”的销售。 1996 年苏宁第一家全资子公司扬州苏宁家电公司成立，苏宁由此开始 发展直营连锁。 1996 年 5 月，营业面积 1000 平方米，当时国内最大

12、的空调专营商场在南京 开业。 1997 年苏宁先后在北京、上海、广州、安徽等全国主要地区市场，建立了 30 多家空调连锁分店。 1998 年苏宁以 28 亿元的销售业绩，第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠。 1999 年苏宁自建的 18 层苏宁电器大厦开业，这是当时中国单店营业面积最 大的综合电器零售市场，不仅规模巨大，而且苏宁全部实行自营。 “数量决定质量，速度决定高度”这就是苏宁连锁发展的阶段性策略。 2001 年苏宁平均 40 天开一家店，平均营业面积达 3000 平方米，净利润达 2525 万。 2002 年，苏宁平均 20 天开一家店，平均营业面积达 4000 平方米，净利润 达 5

13、856 万。 2003 年，苏宁平均一周开一家店，平均营业面积达 5000 平方米，净利润达 9890 万。 2003 年 3 月 15 日，苏宁酝酿已久的 3C（电脑、通讯、和家电）电器旗舰店 在南京开业，这是国内首家、亚洲最大的 3C 电器店，标志着苏宁在业内第一次 将 3C 经营模式引入电器流通领域。3C 模式较好地融合了体验消费、时尚消费、 科技消费等文化内涵，是国际上公认的最先进的经营模式。 2004 年，苏宁平均 5 天开一家店。 2005 年上半年，苏宁平均一天开 1.7 家店。其中，2005 年 5 月 1 日，全国 22 家苏宁连锁店同时开业。2005 年苏宁实现销售 392

14、.7 亿元。 2005 年 6 月苏宁联手海尔成立了苏宁海尔经营推进公司，完成了工商资源 的对接尝试。紧接着，双方又结成战略同盟，在包括售前、售中、售后各个环节 在内的广泛领域开展密切合作。 2006 年 5 月 1 日，苏宁连锁发展再次提速，全国 32 家新店同时开业，创下 中国家电连锁行业一日开店最多的记录。 2.2.3 苏宁电器有限公司的财务报表（请参见附录 B）第 3 章对国美与苏宁的财务分析与研究3.2 主要财务状况研究 3.2.1 成长能力研究 从表 31 中可以看到，国美电器和苏宁电器近几年的业绩增长情况：资产 连续以较大幅度增加，利润稳步增长。 国美 2005 年的业绩增长情况

15、是： 资产增长率为 83%，净资产增长率为 33%，利润增长率为 34%； 其 2006 年的业绩增长情况是： 资产增长率为 126%，净资产增长率为 241%，利润增长率为 21%。 苏宁 2005 年的业绩增长情况是： 资产增长率为 206%,净资产增长率为 51%，利润增长率为 101； 其 2006 年的业绩增长情况是： 资产增长率为 105%，净资产增长率为 159%，利润增长率为 105%； 其 2007 年的业绩增长情况是： 资产增长率为 83.35%,净资产增长率为 50.3%,利润增长率为 103.45%。国美与苏宁近几年的资产快速增长，这种在财务上的表现是和它们的发展战 略

16、相一致的。2005 年苏宁达到了每天开店 1.7 家，当年资产增长率达到了 206%； 2006 年国美逐步与全国第三大家电商永乐电器合并，当年资产增长率也达到了 126%。门店数量的不断增加，营业规模的连续扩大，因而需要资产的大量投入，尤其是固 定资产和存货的增加，都远远地超过了行业的平均水平。而单看存货这 一项数据，从 2004 年到 2006 年，每年的增长大概在 12 倍，而相比较国美与 苏宁新开店铺的速度，可以推断出虽然规模扩张力度巨大，整体经营效率不错， 但是单店销售效率并不十分理想。这一点，对比利润增长率也可窥见一斑。尤其 以国美最明显。国美 2006 年的资产增长率为 126%，而当年的利润增长率仅有 21 。 从我国家电连锁商业企业的平均水平来看，国美与苏宁的成长能力还是比较 强的，保持了快速成长的势头。它们的高速增长究竟是从何而来的呢？下面一步 步展开分析。 3.2.2 盈利能力研究 衡量企业的盈利能力，主要看其销售获利能力、资产获利能力与净资产获利 能力。那么需要参照的财务比率有净资产收益率、总资产收益率以及利