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1、 绩效管理体系知识培训集团人力资源部 二O一一年四月目 录开篇从现象、故事、游戏中看绩效管理 1绩效考核指标的设计方法2绩效管理循环以考核促进成长3开 篇从现象、故事、游戏中看绩效管理 管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期 中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础 的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥 有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取 得良好的业绩。 企业管理说到底就是人力资源管 理，人力资源管理就是企业管理 的代名词。 彼得德鲁克企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告从企业是否实施绩效
2、管理来看，近三年的数据显示，50%以上的企业均在实行绩效 考核（管理），说明实施绩效考核（管理）已成了企业的共识，大多企业已经充分 认识到绩效考核（管理）的重要性及作用。 数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告从绩效管理实施效果来看，近两年相比05年调查数据而言,我省企业实施绩效考核 （管理）的效果尽管有了明显的提升，不过这种认同大多集中在“有一点效果，但 对工作帮助不大”，说明我省企业的绩效管理总体执行效果并不理想，绩效管理的 作用并未得到充分的体现。世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要 搞好一家企业，关键是要给20%优秀的员工 能够不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现 较差的1
3、0%的员工。只要企业的最高决策层 能做到这一点，企业肯定就能办好。故事：不能让猴子偷懒干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道我给员工的待遇 不错，为什么出 不了绩效？从游戏中理解绩效管理游戏规则：1、游戏过程中听讲师的指令2、除非讲师提问，游戏过程中不交头接耳，不提问为什么会有不同的结果？目的目标指标标准管理游戏中的启示什么是绩效？干嘛要谈绩效管 理？讨论“绩效”是.对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：l“绩效”就是“完成工作任务”l“绩效”就是“工作结果”或“产出”l“绩
4、效”就是“行为”l“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体l“绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）”提升下属员工的绩效也是改善工作某主管说：“每天那厚厚的一打文件还 不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。 ”？迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用填表格因此，绩效管理不是秋后算账绩效管理是绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织/ /公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并 实现期望的过程。实现期望的过程。绩效管理的建立绩效管理的建立 有助于核心价值观有助于核心价值观 共识与认同共识与认同作为灌输企业文化作为灌输
5、企业文化 企业方针企业方针/ /目标目标/ / 任务的载体任务的载体绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方 向，以实现企业的目标。绩效管理能使企业的目标和努力相结合“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现” Eli Goldratt企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定 被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大， 人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 彼得.德鲁克传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，
6、使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。并且不断提升组织绩效，促进员工发展
7、使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控高层中层员工直接通过 绩效合 同管控直接通过 绩效合 同管理在需要 时了 解细 节好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标基层从绩效考核看绩效管理绩效管理的基本流程企业战略部门经 营检讨企业目标 确定部门目标 确定部门目标 分解部门会议 等形
8、式个人目标确定考核双 向沟通 确认个人考核 指标确认行为标准绩效辅导 过程考核沟通 反馈计划调整持续改进考核只是绩效管理的一个环节制定业绩指标签订绩效合同绩效辅导/监控绩效考核考核结果应用不应该让考核成为绩效管理的主要内容某主管给他的下级小李考了个很差的 成绩，主管告诉小李：“我已观察到你 这个季度好几次犯现在的错误了”。可 小李立刻反问：“那么你为什么第一次 不当面指出来呢？”目 录开篇从现象、故事、游戏中看绩效管理的重要性1绩效考核指标的设计方法2绩效管理循环以考核促进成长3目 录开篇从现象、故事、游戏中看绩效管理的重要性1绩效管理循环以考核促进成长3目 录开篇从现象、故事、游戏中看绩效管
9、理 1BSC平衡计分卡平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为 绩效测评的最佳模式 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者卡普兰和著名的管理咨询专家诺顿。 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。 传统绩效管理的弊端：当财务指标为企业绩效评
10、估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现，这样会使得原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。27 什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？ 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 利润增长 成本降低/生产率提高 资产使用率 我们的客户是谁？ 市场份额多少？ 公司在解释及实施 客户和市场战略， 并在创造最佳未來 财务回报率方面做 得如何？ 客户获得 客户留住 客户满意度 客户利润率 为了吸引并留住目标 市场的客戶，并满足 股东的财务回报率期 望，公
11、司必须擅长什 么核心经营流程，并 符合我们的价值观取 向 创新流程 客户流程 运营流程 服务流程 公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续 增长？ 员工能力 信息管理 行动氛围具体而言，平衡计分卡将从四个不同的侧面，将企业的远景和战略 转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的管理如何不断改进和增值？如何不断改进和增值？目标指标目标指标目标指标目标指标学习和发展能力维度？我们如何对股东负责？我们必须专长于哪些 方面？内部流程维度财务维度客户维度客户如何看待我们？远景与战略平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器source: oren harari我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱 中的
12、标度盘和指示器。为了操纵和驾驶 飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多 方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度 、高度、方向、目的地，以及其他能说 明当前和未来环境的指标。只依赖一种 仪器可能是致命的。同样道理，今天， 管理一个组织的复杂性，要求经理们能 同时从几个方面来考查绩效。卡普兰飞行高度飞行速度耗油量29平衡计分卡的四个维度注重了财务与非财务、长短、内外、因果之间的关 系，能够引导企业实现均衡发展短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标四大平衡财务非财务长期目标短期目标内部外部动因结果30指标间应有明确的因果关联因此根据战略地图确定财务结果指标，通过平衡计分卡方法逐层分
13、解有因果的 前后驱动关系；并且这种因果关系是借客户、内部流程、学习与成长评估指标 的完成而达到最终的财务目标。学习与成长维度n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结 果 导 向内部流程维度n供应商管理改善n生产流程改善客戶维度n客户满意度n品牌市场价值财务维度n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过 程 导 向(+)正面影响( + )( + )( + )示例平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为 使整个企业行动一致，服务于战略目标 能有效地将企业的战略转化为企业各层的绩效指 标和行动 有助于各级员工对企业目标和战略的沟通和理解 有利于企业和
14、员工的学习成长和核心能力的培养 实现企业长远发展 通过实施BSC，提高企业整体管理水平 2007 BEXCEL - All rights reserved32提高员工满意度持续领先行业水平1020提高员工生产率提升项目管理 精细化水平提高员工技能调整组织架构 适应战略发展提升产品创新 与标准化能力建立良好的企业和 品牌形象提高客户研究能 力让客户重复购买 万科的产品提高利润有质量的增长万科集团更早地依据自身的战略规划制作出BSC的战略地图学习 与成 长内部 流程客户财务提升融 资能力提升土地获 取能力为客户提供一生 的住房产品提高人力资源回报率提高资金运营的 效率与效益提高客户满意度 2007
15、 BEXCEL - All rights reserved33万科做为行业领跑者是最早引入平衡计分卡的房地产企业，经过实践万科已经 具备了丰富的使用平衡计分卡的经验，制定出符合万科实际情况的平衡计分卡战略 框 架战略目的目标衡量指标资源回报率的 不断上升有质量地增长提升资本回报率 提升利润 提高资金运营的效率和效益资产 收益率x 利润总额 x 资金周转率客户是永远的 伙伴加深对客户的研究 为客户提供一生的住房产品更细致的客户分类 让客户不断的买万科的产品客户综 合满意度达到x% 客户忠诚度达到x建立让消费者信赖、受社会 尊敬、持续发 展的品牌 形象建立全国范围内一致性的品牌品牌认知度融资渠道国
16、际化尝试 更多的融资方式多元化融资占间接融资的比 例达到x改善土地储备结 构，通过行 业整合获取土地土地储备 数量土地储备 xx万m2产品创新的工厂化建立万科住宅标准，提高住宅的品质和性价 比；以和谐、自然、生态的标准进行未 来可能住宅的研发产品标准化程度 技术指标创 新数 专利申报数调整组织结 构适应战 略发展 ，保持万科的核心竞争 力总部放权建设成为战 略总部 赋予成熟的区域中心更多的权利项目管理精细化通过系统、精细的流程管理体系，保证系统 的有序性、延续性和稳定性 学习与成长提高员工的工作效率提升人力资源回报率提高员工满意度提升人力资源回报率员工满意度 关键岗 位员工流失率 人力资源回报率内部流程34根据公司层面的平衡计分卡确定分公司的平衡计分卡，将指标逐层分解 落实财 务 维 度营业 收 入利润 指 标投资 回 报 率 客 户 维
