外资并购方案

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1、项目管理 采购管理1项目管理-采购管理内容l采购概念l采购计划l招标(询价)计划l招标(询价)l供应商选择l合同管理l合同收尾2项目管理-采购管理采购概念l采购定义 从项目组织外部获得产品或服务l采购中的角色 买方 甲方、委托人、被提供人 卖方 乙方、供应商、承包商3项目管理-采购管理采购概念l采购的重要性和必要性 降低成本 关注核心业务 引进技术 提高项目开发组织的灵活性 增强项目开发工作的责任性4项目管理-采购管理采购概念l采购的基本原则 成本效益原则 质量原则 进度配合原则 公平竞争原则5项目管理-采购管理采购概念l项目采购管理包括以下主要过程： 编制采购计划 编制招标(询价)计划 招标

2、(询价) 供应商选择 合同管理 合同收尾6项目管理-采购管理内容l采购概念l采购计划l招标(询价)计划l招标(询价)l供应商选择l合同管理l合同收尾7项目管理-采购管理采购计划输入1.项目范围说明2.产品说明书3.采购资源4.市场条件5.相关计划6.约束与假设工具与技术1.自制-外购分 析2.租赁分析3.专家判断4.合同类型选择输出1.采购计划2.工作说明书8项目管理-采购管理采购计划l编制采购计划是确定哪一项目需求可通 过采购项目组织之外的商品和劳务来满 足的过程。 包括：是否采购，怎样采购，采购什么， 采购多少什么时候采购等过程9项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l自制-外购分析：用来

3、分析某种产品由 项目执行组织生产是否成本更低 。 自制：make,指在组织内部进行某一项目 工作 外购：buy,指从组织外部获得产品或服务 通常利用转折点法，目的是从成本角度决 策某种产品或服务是否外购10项目管理-采购管理采购计划：工具与技术x223467x 需用量（千件）400012x13x14x成本（千元）0转折点法11项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l自制-外购分析（续） 在采购计划编制阶段做出自制-外购决策 同时考虑采购所引起的直接成本和间接成 本 其它考虑的因素 成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可 利用的供应商等12项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l订货提前期库存

4、量 （千克）300200R1001234时间（用）交货时间 （L）交货时间 （L）交货时间 （L）交货时间 （L）13项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l合同类型选择 合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买 方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务 的协议。 不同类型的采购应采用适合其特点的合同。按照 合同计价方式不同，一般可将合同分成三大类 ： 固定价（或固定总价）合同 成本补偿合同 单价合同14项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l固定价（或固定总价）合同 这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定 总价格。 如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面 临风险-买方可能得不到想要的

5、产品，卖方为 了提供产品可能花费额外的成本。 一旦明确定义了产品内容，买方承担的风险很 小。 固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目 标（例如进度目标等）的奖励 。15项目管理-采购管理采购计划：工具与技术固定总价加奖励费合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF) 合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本 (Target Cost) 100 00080 000130 000 最高价是买方能够支付 的最大金额。在第二种情 况下，卖方可能遭受损失 （负利润） 目标利润 (Target Profit)10 00010 0000分担比率 (Sharing Rat

6、io)70:306 0000最高价 (Ceiling Price)120 000120 000总价 (Total Price)96 000120 000利润16 00010 00016项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l成本补偿合同 这类合同规定向卖方支付包括直接成本和间接 成本在内的实际成本(actual cost)，间接成本 一般按直接成本的一定百分比计算。 这类合同一般用于新技术产品或服务采购项目 。 这类合同有三种类型：按买方承担的风险，由 低到高依次是：成本加奖励费，成本加固定费 ，成本加成本百分比。 17项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加奖励合同（Cost Plus

7、Incentive Fee，CPIF） 合同实际 (Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本100 00080 000120 000费用是以估计成本的 10%为基础的固定费 用。奖励以估计值为 基础。在第二种情况 下，实际 成本高于估 计值 20 000。（风险 ）分担额是(20 000) 或(3 000)的15 费用(10%)10 00010 00010 000分担比率 (Sharing Ratio)85:153 000-3 000总价93 000127 000你必须能够计 算卖方的利润与买方的价格。18项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加固定费合同（Cost Plus Fix

8、ed Fee, CPFF)合同实际备注估计成本100 000110 000费(10%)10 00010 000 实际费费用是以估计成本 10%为基础的固定费 。 总价110 000 (estimated) （估计价）120 000 （actual price） （实际 价）19项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加成本百分比合同(Cost Plus Percentage of Cost .CPPC) 合同实际备注估计成本 (Estimated Cost)100 000110 000费(10%)10 00011 000假定事先规定的费用 是实际成本的10%总价110 000 (estima

9、ted) （估计价）121 000 （actual price ） （实际价）20项目管理-采购管理采购计划：工具与技术l单价合同 这类合同规定买方按预先设定的单价向卖 方支付费用 。 合同的总金额是完成项目的工作量的函数 。 这类合同通常用于服务采购。21项目管理-采购管理采购计划：输出l采购计划的主要内容 采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求 ； 所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一 阶段投入使用； 所采购的每一种产品间彼此的联系； 全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目； 制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆 包采购时间表制定出项目全部

10、采购的时间表； 采用什么类型的合同； 对整个采购工作如何协调管理； 如何管理多家供应商。22项目管理-采购管理采购计划：输出l工作说明书（SOW，Statement of Work） SOW足够详细地规定了采购项目，以便未 来的卖方决定他们是否有能力提供这些项 目。 “足够详细”（sufficient detail）会因项目 的性质，买方需求，预期的合同的格式的 不同而不同。 在采购过程中，SOW通常与合同附在一起 ，并可以根据需要修订。23项目管理-采购管理内容l采购概念l采购计划l招标(询价)计划l招标(询价)l供应商选择l合同管理l合同收尾24项目管理-采购管理招标（询价）计划输入1.采

11、购计划2.工作说明书3.其它计划工具与技术1.标准格式2.专家判断输出1.采购文档2.评价标准3.工作说明书更新25项目管理-采购管理招标（询价）计划l编制招标（询价）计划的主要工作内容 准备开展招标（询价）工作需要的文件 确定合同鉴定的评价标准26项目管理-采购管理招标（询价）计划：输出l招投标文件类型 投标邀请书（IFB） 邀请潜在的供应商投标的文件 询价邀请书（RFQ） 用于征求潜在卖方报价或标书的文件 建议邀请书（RFP） 邀请供应商提供方案的文件27项目管理-采购管理招标（询价）计划：输出lRFP评价标准的制定 例如： 技术手段30% 管理方法30% 历史绩效20% 价格因素20%专

12、家建议: 赋予技术标准的权重不应大于赋予管理标准和成本标准的权重。28项目管理-采购管理内容l采购概念l采购计划l招标(询价)计划l招标(询价)l供应商选择l合同管理l合同收尾29项目管理-采购管理招标（询价）输入1.采购文档2.合格供应商列 表工具与技术1.招标说明会2.广告输出1.建议书30项目管理-采购管理招标（询价）l招标概念 招标投标是一种因招标人的要约，引发投 标者的承诺，经过招标人的择优选择，最 终形成协议和合同关系的平等主体之间的 经济活动过程。31项目管理-采购管理招标（询价）l招标类型 公开竞争性招标 有限竞争性招标 询价采购 直接签定合同32项目管理-采购管理招标（询价）

13、l公开招标的特征 平等性 竞争性 开放性33项目管理-采购管理招标（询价）l公开招标的一般流程 招标准备阶段 投标准备阶段 开标评标阶段 决策签约阶段34项目管理-采购管理招标（询价）l公开招标的详细流程 组建招标班子 编制招标文件和标底 发布招标公告 投标者资格预审 文件答疑 开标、询标、评标 决标、授标、签约35项目管理-采购管理招标（询价）组织招标班子申请批准招标编制招标文件和标底发布招标公告投标资格预审发放投标文件、收 取投标保证金组织招标文件答疑接收投标文件开 标询 标评 标决 标与中标者签订合同履行合同组织评标委员会申请公证未中标单位收回招标文件， 退还投标保证金36项目管理-采购

14、管理内容l采购概念l采购计划l招标(询价)计划l招标(询价)l供应商选择l合同管理l合同收尾37项目管理-采购管理供应商选择输入1.建议书2.评价标准3.组织策略工具与技术1.合同谈判2.加权方法3.筛选法4.独立评价输出1.合同38项目管理-采购管理供应商选择l供应商选择的一般步骤 n评估投标者的建议书 n选定投标者 n合同谈判 n签定合同39项目管理-采购管理供应商选择l供应商建议书评价建议1建议2建议3 标准权重分级评分分级评分分级评分技术手段30管理方法30历史绩效20价格20总分数10040项目管理-采购管理供应商选择l供应商选择标准标准可能的分 值供应商1 的分数供应商2 的分数供

15、应商3 的分数 项目经理的教育背景 和工作经验10869项目经理具有PMP证 书5505管理方法介绍5435组织 的项目管理的方 法10749总分3024132841项目管理-采购管理内容l采购概念l采购计划l招标(询价)计划l招标(询价)l供应商选择l合同管理l合同收尾42项目管理-采购管理合同管理l合同管理就是确保卖方的行为符合合同 要求。输入1.合同2.工作结果3.变更请求4.供应商发票工具与技术1.合同变更控制 系统2.绩效报告3.支付系统输出1.通讯信函2.合同变更3.支付请求43项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题l合同的组织 集中订立 分散订立44项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题集中订立合同 (Centralized Contracting) 分散订立合同 (Decentralized Contracting) 公司里的一个职能部门对 所有项目的全部合 同订立过程负责 各项目经理控制与其项目有关的合同订立 过程。适用于项目化组织 。 优 点优 点 更加经济 。易于控制所有合同订立工作。高 度专业 化的全同订立过程。经过 几个项目之 后，可以形成固定化的订单 。合同订立程序 逐渐标 准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。合同订立人 员对项 目具体需求更加熟悉。针对 不同项 目需求，更具体灵活性与适用性。缺 点缺 点 如果几个项目马上需要订合