团队授权：创建高绩效的项目团队

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1、团队授权：创建高绩效的项目团队团队授权：创建高绩效的项目团队 授权是在 20 世纪 80 年代被引入企业，在 90 年代成为了与团队、TQM 一样时髦的词汇， 以至于有的研究称 90 年代是个授权的年代。在进入 21 世纪的今天，授权问题仍然是企业 热门话题和理论界讨论的热点。本文的研究是探讨如何通过授权来创建高绩效的项目团队。一、团队授权的基本问题1授权的定义Bowen 和 Lawler(1992)认为，授权就是“和一线员工共享有关组织绩效的信息，共享有关 基于组织绩效的报酬信息，共享能促使他们理解组织绩效并为之奉献的知识，提供给他们 能影响组织方向和绩效的决策权”。Conger 和 Kan

2、ungo(1988)认为， “授权是增强组织成员间 自我功效感觉的一个过程”(IOUgboro & KObeng，2000)。Thomas 和 Velthouse(1990) 则是从心理学角度理解授权的含义，他们认为，作为内在任务激励，授权通过四种认知来 体现，以反应个人工作角色的导向，四种认知是由意图(meaning)、影响 (impact)、竞争力 (competence)、选择(choice)等四个维度构成的 (LWHoward，& STFoster， 1999，IOUgboro & KObeng，2000；Speitzer， Kizilos & Nason，1997；THSigler

3、& CM Pearson，2000；斯伯莱茨和奎因，2002)。除了上述经常为人所引用的 3 个定义外，许多研究也曾试图阐明它。比如，Tracey(1994) 认为，授权就是分配职能、职责和任务给下属，以便在足够的权力下有效完成所分配任务 的一种技术。Long(1999)认为，授权是“一种文化，在这种文化氛围中所有层次的员工全部 参与并为实现企业目标而努力，它最终是导致组织和个人的双赢”， “授权的基础在于企业文 化、个人和团队的态度、努力和参与等 4 个方面”。Leppitt(1993)认为， “授权即给他人予权 力，一种使个人获得、完成和成功的权力”。孔茨(1993)认为， “授权就是上级

4、把决策权授予 下属”。约翰逊和雷德蒙(1999)认为， “当人们拥有对自己从事的工作进行决策所需的信息， 拥有从组织的最佳利益出发进行决策的动机，拥有进行这些决策的权力之时，一个组织便 实现了授权。 ” Donald Gerwin(1999)认为，团队授权就是授予团队一定的决策权力范围以顺 利完成组织分配给团队的任务，当团队的决策权变大时团队授权也伴随着增强，即团队授 权是动态变化的。McEwan 和 Sackett(1998)认为，授权有内部和外部两个维度，外部维度 是从授权的关系概念出发，描述的是一个人对另一个人的授权或控制，在组织环境中可解 释为个人或群体对权力和组织资源的占有和控制，内

5、部维度是从授权的动机概念出发，个 人被假设具有对权力的内在需求。上述定义反映了授权的几个特征：首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程， 也是职责的再分配过程。其次，授权的发生要确保授权者与被授权者 (下文统称为“受权者”)之 间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。三是授权也是一种文化。四是授权是动态变化的。依据上述授权的特征，我们认为，团队授权本质上是组织与团队、团队领导与成员个体之 间决策权力和职责下放的过程。在团队和成员个体能力增强的同时，其决策权和所负职责 也将随着相应地扩大：而要确保这一切顺利地进行，必须使授权文化成为企业文化的一部 分，必须使组

6、织和团队的信息和知识的共享保持畅通，同时保证成员个体得到必要的所需 技能培训。2授权的成本收益分析团队授权的收益主要有以下几点。(1)从组织角度看，授权可以增加组织的灵活性和适应性，对变化可以快速作出既快又好 的反应，可以加快决策的速度，促使管理人员更有效地利用时间：最大的使用组织内可以 利用的经验和才能：提供更有效的决策方案，提高组织的创新力和顾客满意度。(2)从管理人员角度看，团队授权使组织管理人员和团队领导的影响和效率增强，可以最 大化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力。(3)从成员个体看，授权使他们有权参与影响组织和团队运作的决策，同时个人在团队授 权过程中得到多样化技能的培训，

7、它有助于提高成员个体的工作满意度，增强他们的责任 感和组织的归属感。但团队授权本身也带来了成本，主要体现在以下几点。(1)由于组织中能完全授权的合格者是有限的，导致了组织要在团队成员的选聘和培训上 进行高成本的投入。(2)高度分散化项目团队常常难以在限定时间内完成任务，尽管有畅通开放的管理沟通渠 道。(3)团队成员的冲突明显降低团队的创新和绩效。(4)授权陷阱(如授权与控制的失衡、权责的不对等、分权与收权的随意性等)容易导致团队 的失败。(5)在授权文化尚未建立之前就启动授权计划，容易导致授权者的反对和受权者的不适反 应(因为他们还没有做好授权的准备)。(6)在组织与团队、团队与成员个体的信任

8、关系尚未建立时，授权计划必然会遇到重重困 难。3授权的原则对于授权的原则，许多研究都提出自己的看法，有 5 个原则的(斯伯莱茨和奎因，2002)， 有 7 个原则的 (孔茨，1993)，有 11 个原则的(魏延军，2002)。不管存在多少个原则，我们 始终认为以下的几个原则是必须的。(1)信任。在授权的成本中我们就明确指出信任对授权的重要性。信任是建立在个人能力 基础上，且这种能力足以使其实现组织和团队对他的期望。(2)权责对等。如果因为授权而导致个人要负担更多的责任，但是却缺乏为完成任务所必 需的自主权、决策权和因授权而得到的个人权益，那么这种授权是不会持久和成功的，迟 早会走向失败。(3)

9、授权与控制的平衡。如果只有控制而没有真正的授权，那只能算是集权：而如果只进 行授权不加控制，则又会导致权力的失控和混乱。要实现授权与控制的平衡，就必须明确 授权的范围，明确哪些是应该授权的，哪些是不应该授权的。要真正做到有效的授权和合 理的控制，则还必须有相应合理的考核制度。(4)职能的重新定义。一旦授权计划实施，个人的权力和责任将会有很大的变化，那么原 来的职位内容将被重新修改，否则容易出现责任的真空和权力的交叉。因此，授权计划的 实施预示着职能的重新定义。二、授权计划的实施1受权者的选聘受权者的选聘，实际上就是项目团队成员的选聘。对于团队成员的选聘，Stevens 和 Campion(19

10、99)提出了基于 KSAs(Knowledge，skill and abilities)的团队成员甄选测试。KSAs 反映了冲突解决能力、协作解决问题能力、沟通能力、目标设定能力、绩效管理能力以及 计划与任务协调能力，他们的研究实践表明了测试是比较合乎实际情况。事实上，KSAs 的选聘方法经常为人所应用。另外，我们也可以同时参照人格理论中的五大要素来选择理 想的受权者人选，其中五大要素指：谨慎尽责(conscientiousness)、心理外向(extraversion)、 敏感(neuroticism)、赞同(agreeableness)、经历 (openness to experience

11、)。当然，对于人力资 源管理中广泛讨论的员工招聘理论，也是非常适用的，比如通过岗位分析来选择合适的人 选等，这里我们就不做进一步的详细介绍。2构建团队的信任对于构建项目团队的信任问题，我们认为应该从组织与团队、团队与成员以及团队成员之 间等三个方面考虑。在信任的构建过程中，要时刻记住信任的四个要素，即获得成效、一 致性、诚实和表现关注。其中，获得成效就是能实现他人的期望，一致性指言行一致、恪 守承诺，诚实指品性真诚和正直、为人坦白；表现关注就是对其他人表现出关注。只要牢 记这四个信任要素并真正落实到团队的行动中，那么团队信任的气氛将会很容易就建立起 来并不断得到巩固。当然，团队的信任还需要一些

12、替代性和补充性机制，如团队规范、奖 惩机制、控制监督机制等，因为“信任从来不是完全充分的”。3建立授权的组织文化建立授权的组织文化，关键还是要正确、全面地了解和认识授权的本质及其给组织所带来 的变化。许多企业高层管理人员没有意识到，授权实际上就是提倡分权，反对集权，因此 在工作中，他们一面声称他们在执行一项非常有意义的团队授权计划，另一方面却紧紧地 握住手中的权力，对团队的运作经常横加干涉。所以，要建立授权的文化氛围，一是要更 新管理人员的观念，学会大胆地放权，同时要让他们明白，授权将给他们带来哪些真正的 好处以及一些相关的注意事项。一些组织也执行了授权计划，但当他们发现项目团队的运 作经常发

13、生一些工作失误、甚至有的偏离了他们的方向，于是他们又介入了团队的管理中， 接着而来的就是权力的回收，结果是授权计划的无疾而终。二是要真正做到团队授权，组 织应该有一定的容错能力和相应的指导系统，这样可以保证授权计划的顺利进行而不是半 路夭折。三是要使管理人员舍得手中的权力，使团队成员有更多的自主权。这要求我们的 领导转变以往的定式思维模式，寻找在权力下放后应该做的一些更有意义事情，如组织今 后发展的远景规划、组织策略的制定、组织制度的完善和创新、团队今后发展的战略规划 等。四是要在组织范围内灌输授权思想，使员工敢于接受权力的挑战，敢于承担更多的职 责，同时要经常地与员工沟通，了解他们的想法，听

14、取他们的意见，赢得他们的信任。五 是要给予员工相应的技能和知识培训，保证授权计划的顺利实施。六是要在组织范围内尽 可能实现知识和信息的显形化和共享，实现团队成果的利益共享，以提高团队成员的工作积极性和工作效率。七是要保证授权的有效控制，保证将来权力的必要回收和授权的动态 化。4授权范围的确定项目团队授权范围的确定，主要包含项目团队任务计划的制定、团队决策权限的确定、受 权者的职权范围和限度、受权者承担的职责和义务以及任务完成的期限和考核。(1)任务计划的确定。首先要明确项目团队所承担的任务，这是确定团队决策权限的主要 依据，也是确定受权者的职权、职责、义务和限度的主要根据。项目团队的任务通常根

15、据 组织战略目标制定，它为组织提高核心竞争力服务。在总任务确定的情况下，要制定出更 细的子任务以及各项子任务所需的人员、技能、财、物。当各项子任务的所需被汇总之后， 我们就很容易得到项目团队任务所需的人员、技能、财、物的大概情况。(2)团队决策权限的确定。当前面对的任务、计划都准备清楚之后，我们就比较容易确认 项目团队所需的决策权限范围，包括人、财、物、项目进度、项目质量、团队日常事务和 人员等方面的管理权限，以及对外联系时的各种决策权限。有了明确的权限范围后，项目 团队一旦越权就必须向上请示，而在权限范围之内的则可以自主决策。(3)受权者的职权范围和限度。在团队职权范围内，项目团队领导(也称

16、项目经理)就要考虑 哪些职责权限需要由自己来承担，哪些是可以授权给员工的。通常的，团队薪酬设计、团 队激励方案设计、主要和关键的决策权、最终决策权、团队人员管理制度和奖惩标准、对 成员的辅导与训练、团队的对外协调等由团队领导担任，且不宜对他人进行授权，而那些 可以提高成员办事能力的工作，日常的、重复的工作和任务，需要调查、研究和建议的任 务和功能等则完全可以授权给成员个体，但要保证所授权力是属于团队范围之内，而且授 权是按成员个体的能力进行的，同时团队领导对自己的授权情况必须非常清楚，最好是以 文本或文件方式进行存档。一旦实现对成员个体的授权，就必须明确该成员所应负的职责和义务，以及完成任务所需 的职权。职责的明确，有利于项目团队实现对个体成员的考核和奖惩，也可以避免出现职 责的真空。成员个体的义务是定期地、及时主动地向团队领导汇报行动计划、工作进度和 存在的困难，按时、保质地完成所委派的任务并递交成果给团队领导，由他(或经授权的验 收人员)来评判完成成果的质量和考核成员个人的工作和表现。而明确职权是员工顺利完成 所委派任务的关键。5信息与