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1、柳工国内轮式装载机营销渠道策略柳工国内轮式装载机营销渠道策略4 柳工机械股份有限公司装载机市场营销策略发展探讨 4.1 柳工发展现状及市场营销策略分析 4.1.1 广西柳工机械股份有限公司发展现状及策略 广西柳工机械股份有限公司原名“柳州工程机械厂” ，1958 年由上海内迁至广西 柳州，由一批优秀的技术工人队伍白手起家。创业初期的艰难给予柳工以强烈的危 机感，1965 年柳工争取到国家第一台装载机的引进任务，并成为国内首家成功研制 装载机的企业。计划经济年代，柳工属于四大生产制造装载机的国营企业之一。1993 年在深交所上市，率先成为我国工程机械行业以及广西的第一家上市公司，多年来 市场占有
2、率名列行业首位，在中国工程机械行业品牌榜中，柳工的知名度、认知度、 美誉度都稳居行业领先地位，同时被评为行业最具竞争力和影响力的一大品牌，被 作为国有企业改革改制的成功典范，柳工的成功被概括为“柳工现象” 。目前公司产 品、零部件、国内营销、国际营销、配件事业部共计 n 个，主导产品为 1.5t 一 l0t(额 定载重)轮式装载机、0.11 一 1.2 立方米(斗容规格)履带式液压挖掘机、10 一 25t(工作质量) 压路机、中大吨位叉车、路面机械产品如沥青摊铺机、平地机、铣刨机和路拌机， 以及灵活多用的小型产品系列如滑移装载机和挖掘装载机等，其中轮式装载机产品 销量位列世界第二，挖掘机业务已
3、快速增长，已成为国内挖掘机行业最具代表性的 民族品牌。 表 4.1 柳_l:2004 年一 2007 年部分销售指标柳工针对十一五计划提出五大发展战略:深度营销、国际化经营、技术创新、 6sigma、资本运作。 柳工拥有行业内最优秀的营销团队。早在 1994 年就已在各地建立办事处，寻找培养经销商，逐步走上分销之路，同时在媒体上投放广告，开始有计划、有步骤的 品牌建设，使得柳工的品牌影响迅速扩大。在全国各省市建立多层次的经销网点体 系，近 3 年来，为适应未来分销渠道发展，正极力整合同一区域中的各个分销商， 组建整体实力强大的柳工专营分销商。 在国际化进程中，柳工期望人刁 、管理、产品、服务、
4、品牌国际化，成为世界 级的企业。柳工最初在摩洛哥、越南、印度和澳大利亚等国家建立了经销网点，还 利用东盟“10+l”的经贸政策，大力推进东南亚地区市场，在传统市场的基础上，随 后开发了泛俄语地区、南非、欧洲及北美等国际市场，至今柳工已在中亚、澳大利 亚、印度、俄罗斯、欧洲等地设立分公司及办事处，建立起犯个国家和地区的营销 网络。当前正投资印度生产制造基地，实现当地的制造销售服务。 柳工技术研究院为国家级企业技术中心，建立有博士后工作站，聘请美国福特 汽车公司高级 CAE 分析专家作为专业学术带头人，另引入美国凯斯公司等工程机 械国际巨头的高级研发人才一，借助国际化人才、国际先进的研发工具、理念
5、帮助柳 工提升产品研发水平，目前传统的经验型研发已开始结合产品的可靠性及 ANSYS 动态分析，运用国际先进的产品试验方法，缩短研发周期、提高产品研发质量可信 度，缩小与国际工程机械巨头的产品研发差距。柳工产品研发水平和技术性能在国 内始终保持行业领先地位。公司研制出填补世界空白的高原型特种轮式装载机并曾 荣获 2003 年度国家科技进步奖二等奖;另外，柳工装载机系列产品在业内率先通过E ，安全认证并达到欧 m、Tier3 排放标准，获取欧洲和北美市场准入证，产品直 接销往西方发达国家市场。 在行业中柳工率先引进世界一流先进制造设备，使制造技术处于行业领先水平， 20 世纪 90 年代，生产线
6、配置了机器人自动焊接线、树脂砂工艺铸造生产线、大型 加工中心等一批世界水平的生产设备，近年来大规模技术改造使得柳工在制造资源 无大变化的情况下，生产、经营指标连年翻番，从 2003 年到 2006 年实现了 3 年再 造一个柳工的目标。在此之外，还通过三位一体的 150 管理体系(质量、环境、职 业健康安全)持续优化业务流程拥有先进的管理体系。 20%年柳工启动 6sigma 项目以降低成本、改进质量、优化流程提高效率。另 外在内部全面推进信息化建设实施全面信息化技术管理，希望以 e 一 liugong 的信息平 台建设带动整个公司业务流程乃至观念的变革。 此外柳工充分运用资本运作，利用资本市
7、场的良好机遇，通过并购、重组、合 资等多种形式，有效实现战略布局和经营规模的跨越式成长。就柳工装载机市场营销策略而言，在价格策略方面，由于 2000 年厦工率先挑起 价格战，2001 年在销量上超越柳工赢得装载机行业的销量第一的市场份额，但也由 此使整个装载机行业的利润率大大降低。利润率的大幅降低考验着柳工的经营策略， 但也促进了国内装载机行业制造商经营能力的成熟与成长，带来了柳工的经营理念 大变革，确定走品质、服务的策略，产品的同质化，产品性能、可靠性、服务体系 等方面之外，着眼于为客户节约极大的采购成本、增值服务的实惠、宽广的产品选 择范围。2004 年柳工再次在销量上领先因价格战取得销量
8、优势的厦工。中高端价格的装载机产品制造商中，柳工为典型代表，售价平均高于主要同行同类型产品 1 一 2 万元。 柳工在装载机行业属于国内中高端产品制造商的成功代表，产品研发工作的前 瞻性发挥极大作用。20 世纪 80 年代时及关注国际装载机行业的产品发展动态，与 工程机械巨头卡特彼勒公司技术合作，引进全套产品技术，借鉴吸收，预见未来国 内装载机市场的产品需求，开发出至今仍畅销全国的名牌产品。进入 90 年代又与世 界最大的底盘传动部件制造商 ZF 公司合资成立核心技术部件驱动桥、变速箱制造 公司，引入了当时国内汽车驾驶也尚未普及采用的自动变速、半自动变速智能电控 换文件系统。柳工时至今日已基本
9、形成自身第三代装载机换代产品线。由于柳工传 统文化中强烈的紧迫感、危机感，使得柳工在装载机产品开发上始终处于行业领先， 先预见、先规划、先开发、先投入、先成熟，形成良陛循环的产品生命周期链。产 品研发中引进多项国际先进的设计软件、产品开发分析试验软件、系统平台以及工 具方法，进一步在研发观念、手段上与国际接轨。 分销渠道的建设理念也发生了变革。上世纪 80 年代正处于中国计划经济，柳工 的分销渠道主要由自有的销售机构承担，由于市场需求尚处于萌芽阶段，这个阶段 市场需求不足，竞争也极少，销售业绩主要依靠产品的质量及销售人员的个人能力。 21 世纪后，受价格战及众多制造商参与竞争的影响，分销渠道的
10、赢利能力严重削弱， 分销渠道陷入以价格战争夺市场份额的混乱状态。柳工 2002 年开始品牌忠诚度的导 向运作，逐步放弃自身销售机构的直接销售、服务、配件业务，将其全部转至代理 商操作，尽可能提升代理商的利润水平，政策鼓励、扶持柳工的品牌专营商成长， 引导非专营商放弃兼营的其它竞争品牌，在初步完成品牌导向之后，2005 年整合代 理商，在多个区域内合并柳工专营代理商，从资金、经营理念、策划方案上支持整 合后的代理商在形象建设上投入，建立起整车销售(Sale)、零配件(SParePart)、 售后服务(service)、信息回馈(Survey)“四位一体”的汽车特许经营模式 45 店， 代理商、厂
11、家之间也由此建立紧密的产销关系，经过实践验证，柳工代理商实力提 升与忠诚度培育都得到很好的结合，这一模式较成功地解决了白热化竞争环境中的 代理商生存发展问题。 在国内装载机市场竞争早已白热化的今天，深度分销的基础之上，即使对于适 销产品，促销策略运用得当与否也至关重要。20 世纪八十年代柳工率先在央视体育 节目推出媒体广告后，柳工品牌痕迹较深地留下了当时大批体育爱好者的心中，至 今仍有不少客户结识柳工就始于该广告。此外柳工也选择更经济、针对性强的其它 类型大众传媒广告、网络广告、销售促进、公共关系形式。多样的形式包含行业内 或相关行业内的杂志报纸媒体、路杆广告、墙体广告、服务活动促销、冠名知名
12、演 出活动、产品展示会、客户互访交流活动。 充分考虑客户成本付出以及客户服务的便利性在装载机市场的营销过程中发挥 出越来越重要的指导作用，20%年底柳工三包期由半年升至一年的服务策略，由此 在国内装载机乃至整个工程机械行业发起一场方向胜的变革，市场竞争重点由价格 转向服务、质量、技术、管理、成本等多方面的综合竞争。 营销四种基本的“lP+3P”营销模式的组合运用中，柳工主要以产品为核心的 ， lP+3P”模式、渠道为核心的模式为多。 4.1.2 柳工与国内、国外厂商竞争 SWOT 分析 国内装载机市场随着国家经济建设的发展，需求量正快速递增， “十一五”期间 平均每年需中央投入的资金大约就在
13、1 万亿元左右，其中工程项目需购买工程机械 大约为 750 亿元左右。据行业统计资料显示，国内制造商 2007 年总销量达 136895台，较上年度增长 30.8%，不考虑国外品牌装载机在国内的销量，2007 年国内轮式 装载机销售量已达到 128194 台，巨大市场吸引着行业国际巨头纷纷登陆中国，或合 资或独资建立生产研发基地，资金、管理、技术均相对处于劣势的国内本土制造商 也在近年不断扩充产能、降低成本、注重内部管理、升级研发制造手段。面对激烈 的国内外厂商竞争状况，有必要运用 SWOT 分析工具对国内装载机市场复杂竞争环 境下的机会威胁、自身优势劣势予以分析、评价。 在外部经济环境方面，
14、党的十七大明确指出 2008 年至 2012 年是实现 2020 年全 面建成小康社会目标的关键时期。据资料反映，目前投资仍然是 GDP 增长的主要 因素，对 GDP 的贡献率仍可保持在 35%以上的水平，鉴于人均 GDP 仅为美国、日本 的 4.55%、5，2%，未来十年 GDP 增长率仍可保持在 7%以上。公路、铁路、机场等基 础设施相对发达国家仍很薄弱，发电设施的供电量仅为美国、日本的 13.16%、 22.25%，此外中国 43.9%的平均城市化率低于世界平均水平 47%，2020 年达到目 前中上等收入国家 66%的城市化水平，每年需提高 1.5%，城政建设仍将保持大幅投 入。 “十
15、一五”期间平均每年需中央投入的资金大约就在 1 万亿元左右，其中工程项 目需购买工程机械大约为 750 亿元左右。 国家在产业政策方面，大幅度加大研发投入，引导和支持大型骨干企业开展战 略性关键技术和重大装备的研究开发，支持鼓励企业成为技术创新主体，建立具有 国际先进水平的技术创新平台，建设服务企业技术创新的体系，实施激励企业技术 创新的金融政策，到 2020 年建成创新型国家。期间政策支持民族大型施工装备发展， 并纳入国家扶持的重点专项，同时政府采购给予自主创新产品优先待遇，在满足采 购需求的条件下，优先采购民族品牌产品。 国内装载机市场面临着国家高速发展、政策大力支持的历史机遇，但国家宏观
16、 环境上也同步调整了某些传统低效高能耗产业，一定程度压缩了工程机械行业的市 场需求，涉及钢铁、水泥、焦炭等高能耗高污染企业及小煤窑。此外，国际巨头也 看准机会纷纷进入、拓展业务，并购、合资、独资建立国内生产、研发基地，其中 卡特彼勒山工的发展速度最快，质量最优，其制定目标在 2010 年赶超柳工成为国内 业界领袖。为支持中国业务的开展，2004 年卡特彼勒公司还为其分销渠道及山工开 通融资租赁业务，作为衍生金融产品，此类业务还为美国卡特彼勒公司带来了 12% 的利润。国际巨头的竞争威胁之外，本土同行的快速发展也不容忽视，多数制造商 已开始重视培育品牌形象，销售方式作为营销重要的手段，不规范的分期业务较多， 龙工的销售己由分期销售转向融资租赁业务，逐步向规范化业务化过渡，并于 2007 年正式开展。营销的本土同行中龙工的分销渠道执行力较强，对柳工的威胁也最大。 再者，近年本土行业新进入者、潜在进入者的发展也值得关注，如福田雷沃拥有资 本优势、品牌优势、灵活的民营企业机制，发展势头迅猛，已逐渐跨入主要竞争者 行列。 在与国际巨头及国内本土企业同台竞技过程中，柳工同时也拥有自身独特
