北苑住宅工程项目施工成本管理

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1、北苑住宅工程项目施工成本管理北苑住宅工程项目施工成本管理目前，该项目施工成本控制是以每月为一个统计周期，在月初提出当月的计 划成本和消耗资源的数量，月末计算实际施工中资源的消耗，并出具会计报表。但是并不对数据加以分析，只是通过对比实际值与计划值来判断经济指标是否合 理。具体过程如图 3.1 所示。 施工管理人员认为，脏乱差是建筑施工场地的一贯表现，没有必要把工地上 的所有消耗量都快速准确的计算清楚。这就使项目中出现的成本超支原因不能及 时发现与解决，也使得项目管理人员无法明确成本责任，无法对成本情况进行精 确评估。当前，项目采用的成本控制方法有以下特点: (1)缺乏有效的数据去针对性的说明每个

2、阶段消耗的资源是否合理，成本控 制的数据采集结果反映的是分项工程的人工费、材料费和机械费整月的完成情 况，只是一个整体的概念， (2)以月为单位对成本控制数据进行采集，只有在月底刁一能知道每个月产生 的实际成本，成本偏差在月中不断积累，无法判断成本控制在月中某个时间段出 现的问题，也就不能找到问题的根源，更谈不上及时采取纠正措施了。 (3)施工人员每天记录的施工日志，几乎没有详细准确的记载每日工程的实 际完成量及与之对应的消耗资源的数量，大部分是关于工程安全隐患、进度完成 情况或检查验收等内容。作为成本控制的主体，管理人员并没有参与进来。 因此，急需分析工程在当前成本控制中存在的问题，制定一套

3、有效的控制体 系或方法，提高企业效益。下面将对目前己经掌握的的成本数据进行挣值分析， 以便找出项目在成本控制过程中问题的根源并解决问题。通过对图 3.2 的观察可知，挣值曲线 EV 一直处于最下方，1 一 2 周与计划值 曲线 PV 距离逐渐增大，说明工期拖后，施工进度缓慢;3 一 4 周又与计划值曲线 PV 距离逐渐减小，说明存在追赶工期现象。从工程开始到第 2 周中期，实际值 曲线 AC 在挣值曲线 EV 的上方，并且距离逐渐拉大，说明这一阶段由于施工效率低下，工程进度缓慢，人力、物力和资金的投入延后，导致成本超支。在第 2 周 中期计划值曲线V 和实际值曲线 AC 出现交叉，随后实际值曲

4、线 AC 在计划值曲 线四的上方，而实际值曲线 AC 与挣值曲线 EV 距离进一步加大，说明这一阶段 成本超支越来越严重，但是施工效率也有所提高，施工进度与之一前相比有所加快。 下面将一步分析偏差产生的原因，详见表 3.7、表 3.8、表 3.9。当期超支 9495.75 元，成本偏差率为一 12.90%;3 一 4 周当期超支 1047.02 元，成 本偏差率为一 9.67%。由于前两周土方工程阶段使用机械较多，出现问题也较多， 所以机械费超支较为严重。 2)进度偏差分析 1 一 4 周基础工程按进度计划完工。1 一 2 周相差一 11232.32 元，进度偏差率为 一 7.08%;3 一

5、4 周相差 11232.32 元，进度偏差率为 5.84%。工程施工过程前松后紧， 没能按进度计划执行，增加了不必要的成本，盲目赶工也容易造成工程质量隐患。 2、5 一 6 周的偏差分析设计变更是指设计单位依据建设单位要求调整，或对原设计内容进行修改、 完善、优化。由于设计变更会引起成本计划的变化，导致成本计划值曲线的变动， 因此在对 5 一 6 周的成本偏差进行分析之前，要考虑设计变更对成本计划的影响， 具体情况如表 3.10、3.11 所示。作出定量分析，不用数据说话，没有说服力。此外，企业缺乏自我保护意识，为 了承揽工程盲目压低投标报价，失去了对项目成本控制的主动性。施工过程中又 想法设

6、法采用不正当手段压低成本以提高利润，很容易造成工程隐患，陷入恶性 循环。 2)忽视成本制度建设 企业的项目成本管理制度不完善，项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任不明确，各业务科室所承担的降低成本指标不详细，没有相应的考核机制，无 法落实成本责任制。此外，不按设计要求和相应的经济技术制定施工方案，盲目、 随意采购工程材料，对施工过程中的材料消耗统计也不及时，没有一套完整、严 格的规章制度来保障工程项目的成本控制，造成部分项目的材料采购价格大大高 于市场价，用工数量和材料消耗数量超过定额标准，影响了企业的经济效益。 3)缺乏科学的成本控制方法 对项目成本的控制缺乏科学的方法和严格的制度，表面上

7、制定了成本控制措 施，但是实际并不按相应的规则来执行。项目开工前没有目标成本，施工过程中 中不及时分析偏差，做不到以施工图预算控制成本支出。也做不到施工成本的动 态控制。 (2)项目施工成本超支的原因 l)人工费超支的原因 人工费是工程项目成本控制的重要环节。该项目员工没有树立起成本意识， 实施者对成本不承担义务，成本责任也没有明确分解到个人。同时，成本控制的 奖励机制不完善，员工没有参与积极性，无法实现责权利的统一。 项目部要承担公司职工、外聘技术人员和其他临时人员的工资，为节约成本 而压低施工人员的工资，导致工人干活的积极性不高劳动生产率低下。表面上减 少了工资费用的支出，实际上耽误了工期

8、，反而增加了项目成本。 另外，当前项目部不按实际需要配备人员，几个人能完成的工作安排多人上 岗，安排无关专业的人员上岗，能使用低工费的工种却使用高工费的劳力，对临 时工闲时也留用，从而增加了人工费开支。 2)材料费超支的原因 施工过程中需要购入大批钢材和各种小型配件、易耗品，而采购控制权完全 在项目经理和采购员身上，无计划采购现象比比皆是，导致材料的积压，也增加 了仓储费用。没有实行限额领料制度，私自领料现象严重，设各配件未经审查就 私自领用，坏了就扔在一边，无人对此负责。材料采购没有严格的验收交接手续， 对于检验不合格或在运输过程中损坏的材料，没有及时办理更换或退货手续，在 工程中继续使用，

9、埋下质量和安全隐患。材料现场管理混乱，清点不及时，钢筋 乱堆乱放产生锈蚀，砂卵石等专项材料也无人看管。 3)机械费超支的原因 没有对机械使用成本进行准确计算，机械设备的购买不实行招投标，不按施 工需要来租赁设备;企业保有的机械设备规模不高，直接造成生产能力低下;现 有机械设备不能满足施工需要，还有一些设备适用于该项目的设备长期闲置，没 有出租给外单位或其他施工队;企业内部缺乏计划和统筹协调机制，机械设备的 管理工作不到位，设备的使用、维修和规范包养均不按操作规程办事;机械设备 操作人员没有持证上岗，不按规程操作，经常造成机械设备的人为损坏;机械设 备有了故障不去区分是主观原因还是客观原因造成，

10、坏了就修，忽视人为原因造 成的设备损坏，不追究当事人的责任;一些机械设备长期超负荷运作，不能及时 包养，降低了机械的使用寿命，增加了设备的故障几率。这些都导致了项目机械 费的超支。 4)间接费超支的原因 随意购买办公用品，丢了就买，员工随意领取现象严重;个别员工按企业给 与的最高标准报销差旅费，没有成本控制意识;项目部擅自扩大业务招待规模和 标准，造成招待费的超支。员工普遍缺乏成本意识，主观上不重视，加上企业成本控制制度不健全，没人对这些费用进行监督，使得类似情况的出现越来越多。四、北苑住宅工程项目施工成本管理方案设计 (一)成本控制重点的确定 以最初的项目成本计划为例，应首先明确工程施工之前

11、成本控制的重点，提 高成本控制的主动性。 1、定性分析法 帕累托法贝 lJ 又称为 80/20 法则、二八定律等，是按事情的重要程度编排行事 优先次序的准则，是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。这条法 则在工程项目成本控制中有广泛的应用，常被用于选择成本的分析与控制对象。 它的大意是:在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则 占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。 (1)成本构成排序 首先将各分项工程按成本由大到小排列(见表 4.1)。(3)分析成本控制对象 A 类，占工程数的 10%一 20%，其成本占总成本的 60 份 800rk，是重点控制

12、对象; B 类，占工程数的 10%一 20%，其成本占总成本的 10%一 20%，是次要控制对象;C 类， 占工程数的 60 阶 800b，其成本占总成本的 10%一 20%，不作为控制对象。 由前面分析可知，楼地面工程、内墙抹灰工程和外墙抹灰工程的累计成本占 总成本的 16.43%，不作为成本控制对象;屋面及防水工程和基础工程的累计一成 本占总成本的 13.33%，是成本控制的次要对象;主体工程和门窗工程的累计成 本占总成本的 70.24%，是成本控制的重点对象。 2、定量分析法 在成本控制实施之前，首先应用价值工程分析各分部分项工程价值系数，确 定成本控制的重点。(1)应用专家评分法对分项

13、工程进行打分，为避免某一项得 0 分，每一项原 始分为 l 分，如表 4.2 所示。(4)分析计算结果，确定成本控制重点 内墙抹灰工程的价值系数 V=1，其功能重要性与花费成本的相比是比较合适 的，可不作为控制对象。 屋面及防水工程、基础工程、楼地面工程及外墙抹灰工程的价值系数大于 1， 说明这几项工程的重要性较高，而花费成本较低。经过检查，原设计方案符合建 筑的实际功能要求，没有必要增加或减少功能，导致成本的升高或降低。 主体工程和门窗工程的价值系数小于 1，说明这两项工程的重要性较低，花 费成本较大，即在满足现有功能的基础上，有降低成本的空间，是下一步成本控 制的重点对象。 由以上分析可知

14、，应用专家评分法进行的定量分析结果与应用帕累托法则进行的定性分析结果是一致的。 (二)成本管理体系的建立 1、制定成本管理的改进方法 (1)人工费管理的改进 人工费支出约占建筑产品成本的 10%一 20%，降低人工费对降低成本有着直接 的影响。人工费要依据“量价分离”的原则，从两个方面进行控制: 1)用工量的控制 目前各施工企业劳动用工的现状及特点主要表现是:短期性、流动性、分散 性。首先，根据施工图纸和施工预算用工量，结合施工进度计划和项目作业特点， 以每两周或每月为一期，一计算出当期的控制指标，并将安全生产、文明施工及零 星用工按 5%-l()%的比例包给领工员或班组，实行包干控制;其次，

15、针对不同工 种的要求，对现场劳动力进行施工质量、安全及文明施工的相关培训，合理进行 劳动组织，提高劳动生产率，并连续记录每天的用工量。项目部可根据工程特点 及分包项目具体要求，对工程进行分包，降低用工量。每完成一个分项或每期完 成几个分项后，同控制指标用工数对比，评价控制指标完成情况，找出存在问题， 以便对控制指标加以修正。 合约部作为主管部门，负责项目劳务分包的招标工作，并与中标方签订劳务 分包合同，项目经理部根据施工进度计划及劳动力需求计划，及时通知劳务分包 按期进场，做好施工前的准备工作，包括体检、准各必要的劳动工具等，向进场 的作业班组提供必需的施工条件，特殊工种实行持证上岗，项目经理

16、部负责对现 场劳动力的数量进行动态管理，根据施工进度计划要求、工程量的完成情况、施 工高峰期及现场窝缺工的情况变化，对施工现场的劳动力进行跟踪平衡，及时进 行劳动力的补充与减员，保证劳动力的合理使用，严格控制作业班组的施工进度、 质量、安全及文明施工情况，施工中作业班组如不服从项目管理人员的指挥，或 作业班组技术素质无法达到施工要求，项目经理部可通知劳务队对其进行教育， 调换作业人员，必要时要求施工队调换作业班组。 2)人工单价的控制 人工单价是指工人在单位工作日内应计入的全部费用，反映了工人在一个工 作日中可以得到的报酬以及施工企业工人的工资水平，一般通过项目经理与施工 班组的人工费承包合同来确定。人工单价宜采用动态的计价模式，首先根据招标 人提供的清单工程量，结合本企业的人工效率和企业定额，计算出投标工程消耗 的工日数;其次根据现阶段企业的经济、人力、资源状况和工程所在地的实际生 活水平，以及工程的特点，计算工日单价;然后根据劳动力来源及人员比例，计 算综合工日单价;最后计算人工费。 (2)材料费管理的改进 材料费开支约占建筑产品成本的 60%一 70%，是成木要素的控制重点